Warum dein Homeoffice-Team sich langsam auseinanderlebt

Dieser Beitrag ist für IT-Teamleiter geschrieben, die zum ersten Mal führen und deren Leute ganz oder überwiegend von zu Hause arbeiten, verteilt über mehrere Städte. Er spielt in einem Team, das sich fast nur noch in Videocalls, im Chat und im Ticketsystem begegnet. Den Rahmen liefert das OSI-Modell der Netzwerktechnik, genauer dessen unterste Schicht, der Physical Layer: Kabel, Funk und elektrische Signale, also alles, was Bits überhaupt erst von einem Ort zum anderen trägt. In der Führung entspricht dieser Schicht deine Präsenz und deine Erreichbarkeit. Im Mittelpunkt steht, was die Forschung seit den 1960er Jahren über Nähe und Zusammenarbeit herausgefunden hat, von Thomas J. Allens Messungen in Entwicklungsabteilungen über die Arbeiten von Gary und Judith Olson zu verteilten Teams bis zur großen Microsoft-Studie aus der Pandemie und den Experimenten des Ökonomen Nicholas Bloom. Wer den Text gelesen hat, versteht, warum Führung im Homeoffice an einer Stelle bröckelt, die in keinem Dashboard auftaucht.

Felix führt ein Team aus sieben Leuten. Zwei sitzen in Hamburg, drei in Dresden, einer in einem Dorf im Allgäu, und eine Kollegin ist vor einem Jahr nach Lissabon gezogen. Seit gut zwei Jahren arbeitet das Team vollständig remote, und eigentlich läuft es. Die Sprints werden geliefert, die Störungen behoben, die Zahlen stimmen.

Was sich verändert hat, merkt man erst im Rückblick. Das Daily dauert inzwischen acht Minuten, und die meisten Kameras bleiben aus. Im Team-Channel herrscht tagsüber Ruhe, Fragen wandern in Direktnachrichten zwischen jeweils zwei Personen. Der Kollege, der vor fünf Monaten neu dazukam, hat mit dem Datenbankspezialisten bisher ausschließlich über Ticketkommentare gesprochen. Zwei erfahrene Entwickler, die früher gemeinsam zu Konferenzen gefahren sind, wechseln im Monat vielleicht drei Sätze.

Den Moment, in dem Felix es wirklich bemerkt, vergisst er nicht. Eine langjährige Kollegin verabschiedet sich in den Ruhestand, und ihre Abschiedsrunde im Videocall dauert vier Minuten. Ein paar freundliche Sätze, zwei Herz-Emojis im Chat, dann muss der Nächste in sein nächstes Meeting.

Das Team hat sich Stück für Stück voneinander entfernt, so leise, dass es lange niemandem aufgefallen ist.

Führung im Homeoffice beginnt auf dem Physical Layer

Im OSI-Modell ist der Physical Layer die Schicht, über die keiner nachdenkt, solange sie funktioniert. Er trägt Signale, ohne ihre Bedeutung zu kennen. Rauscht er, kommen die klügsten Pakete darüber verfälscht oder gar nicht an.

Der Führungsstack übersetzt die Schichten des OSI-Modells in Führungsaufgaben und legt auf diese unterste Übertragungsschicht deine Präsenz: wie du wirkst, wie du klingst, wie erreichbar du bist und welche Gelegenheiten zur Begegnung es überhaupt gibt. Im Büro erledigt der Raum vieles davon von selbst. Ein offener Türspalt sagt „Komm ruhig rein“. Ein Blick über den Monitor zeigt, dass jemand seit einer Stunde festhängt. Im Homeoffice verschwinden diese kostenlosen Signale, und Führung im Homeoffice läuft zu einem sehr großen Teil über ein Rechteck auf einem Bildschirm.

Dazu gehört das ganz Handfeste: Kamera, Mikrofon, Licht. Ein Teamleiter, der aus dem Gegenlicht und über ein blechernes Laptopmikrofon führt, sendet mit einem schlechten Signal, ganz gleich, wie gut seine Inhalte sind. Mindestens ebenso wichtig ist das, was man nicht kaufen kann: die Gelegenheiten, bei denen Menschen beiläufig miteinander reden. Wie viel an diesen Gelegenheiten hängt, hat die Forschung über Jahrzehnte vermessen, lange bevor irgendjemand von Homeoffice sprach.

Grundlagen: Was die Forschung über Führung im Homeoffice und verteilte Teams weiß

Die Frage, wie räumliche Entfernung die Zusammenarbeit verändert, ist älter als das Internet. Sie wurde zuerst in Forschungslaboren gestellt, in denen Ingenieure ein paar Flure voneinander entfernt arbeiteten. Später untersuchten Informatikerinnen Teams, die über Kontinente verteilt Software bauten. In der Pandemie wurde die ganze Arbeitswelt zum Versuchslabor, und Ökonomen maßen erstmals in großen Experimenten, was Homeoffice mit Leistung und Bindung macht. Die Befunde passen nicht in jedem Punkt zusammen, und gerade daraus lässt sich für ein Team wie das von Felix viel lernen.

Thomas J. Allen und die Allen-Kurve

Thomas J. Allen (1931–2020), US-amerikanischer Ingenieur und Managementforscher, lehrte über Jahrzehnte an der MIT Sloan School of Management in Cambridge, Massachusetts. In den späten 1960er und den 1970er Jahren untersuchte er, wie Wissen in Forschungs- und Entwicklungsabteilungen fließt. Er ließ Ingenieure in mehreren Organisationen über Monate festhalten, mit wem sie sich fachlich austauschten, und setzte das in Beziehung zur Entfernung ihrer Arbeitsplätze.

In seinem Buch „Managing the Flow of Technology“ von 1977 beschrieb er das Ergebnis, das heute als Allen-Kurve bekannt ist: Die Häufigkeit der Kommunikation fällt mit wachsender Entfernung steil ab. Ab etwa 50 Metern Abstand fand regelmäßiger, wöchentlicher Fachaustausch kaum noch statt. Jenseits dieser Grenze machte es kaum noch einen Unterschied, ob zwei Ingenieure am anderen Ende des Gebäudes saßen oder in einem ganz anderen Gebäude. Nebenbei entdeckte Allen eine Figur, die er Gatekeeper nannte: Menschen, die außergewöhnlich viele Kontakte nach außen hatten und Wissen an die richtigen Kolleginnen und Kollegen weitergaben, oft ohne dass ihre Vorgesetzten das bemerkten.

Der wichtigste Befund für ein Homeoffice-Team kam später. Allen und seine Kollegen prüften, ob Telefon und später E-Mail die Distanz ausgleichen. Das Ergebnis widersprach der naheliegenden Erwartung. Auch die Nutzung von Telefon und anderen Medien nahm mit der Entfernung ab. Menschen, die einander häufig begegneten, telefonierten auch häufiger miteinander und schrieben einander öfter. Die Kanäle folgten einander: Wer sich oft sah, nutzte auch alle anderen Wege. Allen sah das auch in einer späteren Arbeit aus den 2000er Jahren bestätigt, als er der Frage nachging, ob das Internet seine Kurve aufgehoben habe.

Für Felix' Team ist das der Schlüssel. Der neue Kollege und der Datenbankspezialist haben sich nie gesehen. Nach Allen folgt daraus fast zwangsläufig, dass sie auch digital kaum miteinander sprechen, denn ihnen fehlt die Begegnung, an der alle anderen Kanäle hängen.

Gary und Judith Olson: Distance Matters

Gut zwei Jahrzehnte später nahmen zwei Forscher die Frage für das Zeitalter der Netzwerke auf. Gary M. Olson und Judith S. Olson, ein Forscherehepaar, dessen Geburtsjahre nicht veröffentlicht sind, lehrten lange an der University of Michigan und später an der University of California in Irvine. Beide forschen über computergestützte Zusammenarbeit, ein Gebiet, das um 1990 an der Schnittstelle von Informatik und Psychologie entstand. Im Jahr 2000 erschien in der Fachzeitschrift „Human-Computer Interaction“ ihr Aufsatz „Distance Matters“, eine Bilanz aus über zehn Jahren Feld- und Laborstudien zu verteilten Teams.

Die Olsons widersprachen darin einer verbreiteten Hoffnung ihrer Zeit, dass bessere Technik die Entfernung bald bedeutungslos machen würde. Sie beschrieben vier Bedingungen, von denen abhängt, ob verteilte Zusammenarbeit gelingt:

1. Gemeinsamer Boden. Die Beteiligten brauchen geteiltes Wissen über die Aufgabe, über einander und über den Zusammenhang, in dem sie arbeiten. Im Büro entsteht dieser Boden nebenbei, auf Distanz muss er eigens hergestellt werden.
2. Kopplung der Arbeit. Aufgaben, bei denen Menschen eng aufeinander angewiesen sind und viel klären müssen, leiden besonders unter Distanz. Lose gekoppelte Aufgaben, die jeder für sich erledigen kann, überstehen sie gut.
3. Bereitschaft zur Zusammenarbeit. Ein Team muss Zusammenarbeit wollen und einen Nutzen darin sehen, Wissen mit entfernten Kollegen zu teilen.
4. Bereitschaft für die Technik. Die Werkzeuge müssen da sein, und die Menschen müssen gelernt haben, sie selbstverständlich zu nutzen.

Ihr Fazit lautete, dass Entfernung auf absehbare Zeit eine Rolle spielen werde. Für Felix' Team ist der erste Punkt besonders aufschlussreich. Die Sprints laufen, weil die Aufgaben im Ticketsystem lose gekoppelt sind. Was fehlt, ist der gemeinsame Boden, und den hat der neue Kollege nach fünf Monaten noch immer nicht.

Catherine Durnell Cramton: Das Problem des geteilten Wissens

Was genau verloren geht, wenn der gemeinsame Boden fehlt, hat die US-amerikanische Organisationsforscherin Catherine Durnell Cramton von der George Mason University in Virginia beschrieben, deren Geburtsjahr nicht veröffentlicht ist. Für ihren Aufsatz in der Fachzeitschrift „Organization Science“ von 2001 untersuchte sie internationale Studierendenteams, die über mehrere Wochen gemeinsam an einem Projekt arbeiteten und sich nur über E-Mail und andere digitale Kanäle austauschen konnten.

Cramton nannte das Kernproblem das Problem des geteilten Wissens, im Englischen mutual knowledge problem. Sie fand fünf wiederkehrende Störungen:

• Wissen über die eigenen Umstände wurde nicht mitgeteilt oder schnell wieder vergessen, etwa ein Feiertag oder ein ausgefallener Server.
• Information war ungleich verteilt, und niemand merkte, dass andere sie nicht hatten.
• Es war schwer zu vermitteln, welche Information wichtig war und welche nebensächlich.
• Die Beteiligten bekamen Information unterschiedlich schnell.
• Schweigen ließ sich kaum deuten. Bedeutete eine ausbleibende Antwort Zustimmung, Ablehnung, Überlastung oder dass die Nachricht nie angekommen war?

Am folgenreichsten war ein sechster Befund: Wenn etwas schiefging, erklärten die Teammitglieder das meist mit dem Charakter der anderen. Wer nicht antwortete, galt als unzuverlässig oder desinteressiert, und kaum jemand dachte an die Umstände, die er nicht sehen konnte.

Legt man Cramtons Liste neben Felix' Team, findet man mehrere Punkte wieder. Ausgeschaltete Kameras und ein stiller Channel sind Schweigen, das sich nicht deuten lässt. Und die beiden erfahrenen Entwickler, die kaum noch miteinander reden, haben vermutlich jeder eine Erklärung für das Schweigen des anderen, die mit dessen Charakter zu tun hat.

Was die große Microsoft-Studie gemessen hat

Im Frühjahr 2020 schickte Microsoft wie viele Unternehmen fast die gesamte Belegschaft ins Homeoffice, und ein Forscherteam aus dem Unternehmen und der University of California in Berkeley nutzte die Gelegenheit. Es wertete anonymisierte Daten über Mails, Chats, Kalender und Anrufe von 61.182 Beschäftigten in den USA aus, aus den Monaten vor und nach der Umstellung. Die Ergebnisse erschienen 2022 in der Fachzeitschrift „Nature Human Behaviour“:

• Die Netzwerke der Zusammenarbeit wurden statischer und stärker in Inseln aufgeteilt. Verbindungen zwischen verschiedenen Teilen des Unternehmens wurden seltener.
• Neue Kontakte kamen langsamer hinzu, und die Beschäftigten blieben stärker unter sich.
• Gleichzeitige Kommunikation wie Gespräche und Anrufe nahm ab, zeitversetzte Kommunikation wie Mail und Chat nahm zu.

Die Forscher folgerten, dass es so schwerer wird, neues Wissen zu erwerben und weiterzugeben. Die Studie bestätigt Allens Kurve unter Bedingungen, die Allen nicht kennen konnte.

Besonders hart treffen statische Netzwerke die Menschen, die neu dazukommen. Wer seit Jahren im Unternehmen ist, zehrt von Verbindungen, die er im Büro geknüpft hat, und kann sie auch auf Distanz pflegen. Wer neu ist, hat solche Verbindungen nicht, und in einem Netzwerk, das kaum noch neue Kanten bildet, entstehen sie auch nicht von selbst. Der Kollege in Felix' Team, der nach fünf Monaten nur über Ticketkommentare mit dem Datenbankspezialisten spricht, ist der Normalfall, den die Daten vorhersagen. Er ist eingearbeitet, liefert seine Tickets und kennt die anderen trotzdem kaum. Fragt man ihn, wen er bei einem nächtlichen Datenbankproblem anrufen würde, nennt er vermutlich Felix. Für Felix' Team passt jedes dieser Ergebnisse. Die Arbeit läuft, weil die geplanten Kanäle funktionieren. Was fehlt, ist alles Ungeplante.

Nicholas Bloom: Produktiver zu Hause, unsichtbarer im Unternehmen

Wer bis hierher gelesen hat, könnte meinen, Homeoffice sei grundsätzlich schädlich. Ein Ökonom hat gezeigt, dass das Bild komplizierter ist. Nicholas Bloom, geboren 1973, britischer Ökonom und Professor an der Stanford University, führte mit Kollegen eines der ersten echten Experimente zum Homeoffice durch, beim chinesischen Reiseportal Ctrip in Shanghai, das heute Trip.com heißt.

Callcenter-Beschäftigte, die sich freiwillig gemeldet hatten, wurden per Los auf zwei Gruppen verteilt: Die eine arbeitete neun Monate lang zu Hause, die andere weiter im Büro. Die Ergebnisse, 2015 im „Quarterly Journal of Economics“ veröffentlicht, überraschten viele:

• Die Leistung der Gruppe im Homeoffice stieg um 13 Prozent, vor allem weil die Beschäftigten weniger Pausen und Krankheitstage hatten und mehr Anrufe pro Minute schafften.
• Die Fluktuation sank deutlich.
• Bei gleicher Leistung wurden die Beschäftigten im Homeoffice seltener befördert.
• Nach dem Experiment entschied sich ein großer Teil der Homeoffice-Gruppe für die Rückkehr ins Büro, viele wegen der Einsamkeit.

2024 legte Bloom mit zwei Kollegen in der Zeitschrift „Nature“ nach, wieder bei Trip.com. Diesmal nahmen 1.612 Beschäftigte aus Softwareentwicklung, Marketing und Finanzwesen teil, und knapp die Hälfte von ihnen arbeitete per Los sechs Monate lang zwei Tage pro Woche zu Hause. In den folgenden zwei Jahren zeigte sich bei Leistungsbeurteilungen und Beförderungen kein Unterschied zur Bürogruppe, und die Kündigungen gingen um ein Drittel zurück. Hybride Arbeit erwies sich in diesem Experiment als Lösung, die Bindung stärkte, ohne der Leistung zu schaden.

Für ein vollständig verteiltes Team wie das von Felix enthält Blooms Arbeit zwei Hinweise. Der eine ist ermutigend: Homeoffice an sich schadet der Leistung nicht, und viele Menschen wollen es behalten. Der andere ist eine Warnung. Die Callcenter-Beschäftigten in Shanghai, die nach dem ersten Experiment ins Büro zurückkehrten, nannten Einsamkeit als einen ihrer wichtigsten Gründe. Felix' Team hat kein Büro, in das es zurückkehren könnte. Was die Kollegen in Shanghai im Büro wiederfanden, muss in einem Team ohne Büro auf anderen Wegen entstehen, oder es entsteht gar nicht.

Wo sich die Befunde widersprechen

Die Forschung zu Distanz und Zusammenarbeit liefert keine einfache Botschaft. Drei Spannungen fallen besonders auf.

1. Produktiv oder abgeschnitten? Bloom misst die Leistung des Einzelnen und findet im Homeoffice einen Zuwachs. Die Microsoft-Studie misst die Netzwerke und findet Abschottung. Beide Befunde gelten zugleich. Wer zu Hause arbeitet, schafft seine Aufgaben oft gut, und das Netz zwischen den Menschen wird trotzdem dünner. Felix' Dashboard zeigt die eine Hälfte dieser Wahrheit, die andere hat es nie erfasst.
2. Löst die Technik das Problem? Die Hoffnung, dass bessere Werkzeuge die Entfernung bedeutungslos machen, begleitet die Forschung seit den Tagen des Telefons. Allen und die Olsons haben sie jeweils für ihre Zeit widerlegt. Blooms hybrides Experiment zeigt einen anderen Ausweg: Es setzt auf eine Mischung aus Begegnung und Distanz und überlässt die Lücke nicht der Technik allein.
3. Wer zahlt den Preis? Bloom fand, dass Beschäftigte im Homeoffice bei gleicher Leistung seltener befördert wurden. Cramtons Befund legt eine Erklärung nahe: Wer nicht sichtbar ist, wird nach dem beurteilt, was andere sich über ihn zusammenreimen. Damit wird Sichtbarkeit zu einer Frage der Fairness, und die Verantwortung dafür liegt bei der Führungskraft, die zwischen den Menschen vermittelt.

Unstrukturierte Interaktion und Erreichbarkeit

Die Organisationspsychologie nennt das, was in Homeoffice-Teams verloren geht, unstrukturierte Interaktion. Gemeint sind Gespräche, die in keinem Kalender stehen: der Austausch an der Kaffeemaschine, das beiläufige „Hast du kurz?“ auf dem Flur, die zwei Minuten nach einem Meeting, in denen jemand noch etwas loswird. Über diesen Kanal fließt ein erstaunlich großer Teil der wirklich wichtigen Information. Dort wird gefragt, was man in einer offiziellen Runde nicht fragen würde. Dort entsteht das, was die Olsons gemeinsamen Boden nennen.

Im Homeoffice fallen unter anderem diese Kanäle weg:

• der Blick über den Monitor, der zeigt, dass jemand nicht weiterkommt,
• die kurze Frage im Vorbeigehen, für die sich kein Termin lohnt,
• das Gespräch auf dem Weg aus dem Meetingraum,
• die Stimmung, die man an Gesichtern und Körperhaltung abliest,
• die zufällige Begegnung mit Menschen aus anderen Teams.

Aus der Beratungspraxis hinter dem Führungsstack stammt ein Fall, der das gut zeigt. Ein Unternehmen hatte während der Pandemie komplett auf Remote umgestellt, und als die Büros wieder öffneten, wollte das Team unbedingt zurück. Die Kollaborationswerkzeuge funktionierten hervorragend. Der Grund kam erst nach Wochen heraus: Im Homeoffice fehlte der informelle Zugang zur Geschäftsführung, die zufällige Begegnung in der Küche, bei der man beiläufig einen Gehaltswunsch, eine Projektidee oder eine Sorge ansprechen konnte. Alles musste über den Kalender laufen, und vor einem formalen Termin liegt eine Schwelle, die es bei einer Tasse Kaffee nie gab.

Die zweite Säule auf dieser Schicht ist Erreichbarkeit. Im Büro signalisiert die Führungskraft sie mit ihrem Körper. Im Homeoffice signalisiert sie sie mit Statusanzeigen, Antwortzeiten und Kamerabildern. Ein dauerhaft roter Status sagt dem Team, dass man besser nicht stört. Ein dauerhaft grüner Status, hinter dem niemand reagiert, sagt etwas noch Schlimmeres. Beides lehrt das Team, seine Fragen woanders zu stellen oder gar nicht, und beides erzeugt genau das deutungsoffene Schweigen, das Cramton beschrieben hat.

Zeichnet man ein solches Team als Netzwerk, laufen viele Verbindungen sternförmig über die Führungskraft, und einzelne Menschen hängen nur noch an einem dünnen Faden. Die Führungskraft wird so zu Allens Gatekeeper, ob sie will oder nicht: Durch sie fließt fast alles, was das Team voneinander weiß.

Wichtig für das Verständnis: Ein solches Auseinanderleben ist die logische Folge eines Systems, in dem jede Begegnung einen Anlass braucht, und es trifft auch Teams mit großem Zusammenhalt und viel Disziplin. Wo niemand Anlässe schafft, entstehen keine.

Was möglich ist

Verteilte Teams können eng zusammenarbeiten, über Jahre und über Ländergrenzen hinweg. Es gibt sie in vielen Unternehmen, und sie haben eines gemeinsam: Ihre Führungskräfte bauen bewusst, was ein Büro nebenbei liefert. Das gilt für die Qualität des eigenen Signals ebenso wie für Erreichbarkeit und für Gelegenheiten zur Begegnung, die sich nicht nach Pflichtveranstaltung anfühlen.

Dieselbe Abschiedsrunde kann in Felix' Team auch ganz anders aussehen. Die Kollegin geht in den Ruhestand, und der Videocall dauert fast eine Stunde. Der Datenbankspezialist erzählt, wie sie ihm vor Jahren nachts eine Migration gerettet hat, und der Neue lacht an den richtigen Stellen, weil er die Geschichte nicht zum ersten Mal hört. Die Kollegin aus Lissabon hält ihre Kaffeetasse in die Kamera. Als die eingeplante Zeit vorbei ist, bleiben sechs Kameras an. Niemand hat dafür eine Agenda geschrieben.

Genau diese Schicht nimmt sich der Kurs Führungsstack in seinem Modul zu Layer 1 vor. Es geht um die Frage, wie Präsenz über einen Bildschirm entsteht, wie eine Führungskraft im Homeoffice ansprechbar wird, ohne ständig verfügbar zu sein, und wie sich die verlorenen Zufallsgespräche absichtsvoll wieder herstellen lassen. Der Kurs ist für IT-Teamleiter gebaut, die ihre Führung selbst in die Hand nehmen: etwa zehn Stunden Zeit, unter 500 € aus eigener Tasche. Wer ihn nicht verpassen möchte, kann sich auf führungsstack.de für die Warteliste vormerken lassen.

Im Homeoffice entsteht Nähe nur dort, wo jemand sie absichtlich baut.

---

Quellen

1. Allen, Thomas J.: Managing the Flow of Technology. Technology Transfer and the Dissemination of Technological Information Within the R&D Organization. MIT Press, Cambridge (Massachusetts) 1977.
2. Allen, Thomas J.; Henn, Gunter: The Organization and Architecture of Innovation. Managing the Flow of Technology. Butterworth-Heinemann, Oxford 2007.
3. Bloom, Nicholas; Han, Ruobing; Liang, James: Hybrid Working from Home Improves Retention without Damaging Performance. In: Nature 630, 2024, S. 920–925.
4. Bloom, Nicholas; Liang, James; Roberts, John; Ying, Zhichun Jenny: Does Working from Home Work? Evidence from a Chinese Experiment. In: The Quarterly Journal of Economics 130 (1), 2015, S. 165–218.
5. Cramton, Catherine Durnell: The Mutual Knowledge Problem and Its Consequences for Dispersed Collaboration. In: Organization Science 12 (3), 2001, S. 346–371.
6. Heinze, Holger: Der Führungsstack. Ein Führungssystem von Techies für Techies. Metakonkret, Oberursel 2026.
7. Olson, Gary M.; Olson, Judith S.: Distance Matters. In: Human-Computer Interaction 15 (2–3), 2000, S. 139–178.
8. Yang, Longqi; Holtz, David; Jaffe, Sonia; Suri, Siddharth; Sinha, Shilpi; Weston, Jeffrey; Joyce, Connor; Shah, Neha; Sherman, Kevin; Hecht, Brent; Teevan, Jaime: The Effects of Remote Work on Collaboration among Information Workers. In: Nature Human Behaviour 6, 2022, S. 43–54.