Warum dein Team dir nicht mehr alles erzählt, seit du Teamleiter bist

Dieser Text richtet sich an alle, die in der IT gerade den Schritt vom Kollegen zum Vorgesetzten gemacht haben: Entwicklerinnen, Administratoren, Architekten, die seit Kurzem ein Team führen, ohne je eine Führungsausbildung bekommen zu haben. Die Beispiele spielen in einer Softwareabteilung. Gelegentlich borgt der Text Begriffe aus dem OSI-Modell, dem Schichtenmodell, mit dem Informatiker beschreiben, wie Daten von einem Rechner zum anderen gelangen: Layer 1 steht dort für die physische Leitung, Layer 2 für die direkte Verbindung zwischen Geräten im selben Netz. Der Artikel erzählt, was die Sozialpsychologie und die Organisationsforschung seit 1970 über das Schweigen gegenüber Vorgesetzten herausgefunden haben, vom MUM-Effekt über Susan Fiskes Befund, dass Aufmerksamkeit in Hierarchien nach oben fließt, bis zu Dacher Keltners Theorie von Macht und Hemmung. Wer verstanden hat, warum Informationen auf dem Weg zur Führungskraft verloren gehen, kann die Stille im eigenen Team richtig deuten.

Es ist Dienstag, kurz nach zwölf. Seit drei Jahren isst Tobias mittags mit denselben vier Leuten aus dem Backend-Team, immer am langen Tisch neben dem Fenster der Kantine. Seit sechs Wochen ist er ihr Teamleiter. Heute kommt er mit seinem Tablett etwas später, und als er sich setzt, bricht das Gespräch mitten im Satz ab. Jemand sagt „Na, Chef?“, alle lachen, und dann redet man über das Wetter am Wochenende und über die neue Kaffeemaschine im dritten Stock.

Am Donnerstag erfährt er von einer Kollegin aus dem Security-Team, worüber am Tisch gesprochen wurde. Zwei seiner Leute ärgern sich seit Wochen über das neue Release-Fenster am Donnerstagabend, das die Bereichsleitung eingeführt hat. Einer hat laut darüber nachgedacht, ins Plattform-Team zu wechseln. In Tobias' Einzelgesprächen kam davon nichts vor. Auf seine Frage, wie es laufe, hatte jeder dasselbe geantwortet: „Läuft.“

Tobias kennt diese Leute. Er hat mit ihnen Releases durch die Nacht gebracht, sich über schlecht dokumentierte Schnittstellen aufgeregt und gelegentlich über die Abteilungsleitung gelästert. Vor sechs Wochen hätten sie ihm jeden Ärger sofort erzählt. Heute erfährt er ihn über Umwege. Die Frage, die ihn am Abend beschäftigt, lautet: Was habe ich falsch gemacht?

Die wahrscheinlichste Antwort ist unbequem und entlastend zugleich. Die Ursache liegt in seiner neuen Position im Netz, und die hat er mit der Beförderung bekommen, ob er wollte oder nicht.

Vom Kollegen zum Vorgesetzten: Jede Verbindung bekommt einen neuen Parameter

Solange Tobias Kollege war, lief die Information zwischen ihm und den anderen auf Augenhöhe. Wer ihm von einem Problem erzählte, riskierte wenig. Im ungünstigsten Fall bekam er einen Ratschlag, den er gar nicht hören wollte.

Mit der Beförderung hat jede dieser Verbindungen einen zusätzlichen Parameter bekommen. Tobias entscheidet jetzt mit über Projekte, Bereitschaftspläne, Beurteilungen und Gehaltserhöhungen. Wer ihm eine schlechte Nachricht bringt, bringt sie dem Menschen, der über die eigene berufliche Zukunft mitentscheidet.

Dazu genügt eine leise Rechnung, die im Kopf fast jedes Menschen abläuft, bevor er etwas Unangenehmes nach oben weitergibt, auch bei einem Chef, den alle mögen:

• Was passiert, wenn ich das jetzt sage?
• Fällt die Kritik am Ende auf mich zurück?
• Hat er vielleicht selbst mitentschieden, worüber ich mich beschwere?
• Sieht er mich danach anders, etwa als jemanden, der ständig meckert?

Diese Fragen hat sich bisher niemand gestellt, wenn er mit Tobias sprach. Jetzt stellt sie sich jeder. Und weil die Antworten fast nie eindeutig ausfallen, entscheidet man sich im Zweifel für das Schweigen oder für eine abgeschwächte Fassung. Aus „Das Release-Fenster am Donnerstagabend macht mich fertig“ wird „Ist schon okay, man gewöhnt sich dran“. Aus „Ich überlege zu wechseln“ wird „Läuft“.

Der Wechsel vom Kollegen zum Chef verändert also die Bedingungen, unter denen Information fließt, und zwar in dem Moment, in dem die Beförderung bekannt gegeben wird. Tobias' Charakter ist derselbe wie vor sechs Wochen. Für sein Team ist er trotzdem ein anderer Empfänger geworden.

Der MUM-Effekt: Warum schlechte Nachrichten nach oben langsamer reisen

Für dieses Muster hat die Sozialpsychologie einen Namen, der genau das beschreibt, was am Kantinentisch passiert ist: MUM-Effekt, nach dem englischen Minimizing Unpleasant Messages, sinngemäß das Kleinhalten unangenehmer Botschaften. Das englische Wort „mum“ bedeutet zugleich „stumm“. Gute Nachrichten werden schnell und vollständig weitergegeben. Schlechte Nachrichten werden verzögert, verdünnt, beschönigt oder ganz zurückgehalten.

Für dich als frischen Teamleiter hat das eine unangenehme Folge: Du bist in deiner Organisation die erste Filterstufe. Was bei dir nicht ankommt, erreicht auch niemanden über dir. Und was bei dir ankommt, hat bereits einen Filter passiert, von dem du nichts mitbekommst. Wie dieser Filter funktioniert, wer ihn entdeckt hat und wovon seine Dichte abhängt, ist erstaunlich gut erforscht.

Grundlagen: Warum Teams nach dem Wechsel vom Kollegen zum Vorgesetzten schweigen

Die Frage, warum Menschen ihren Vorgesetzten Wichtiges verschweigen, haben mehrere Forschungsrichtungen unabhängig voneinander gestellt. Sozialpsychologen interessierten sich für den Moment, in dem jemand eine schlechte Nachricht überbringen soll. Eine Psychologin fragte, wem Menschen in einer Hierarchie ihre Aufmerksamkeit schenken. Machtforscher beschrieben, wie Macht das Verhalten derer verändert, die sie haben, und derer, die ihr ausgesetzt sind. Und ein Kommunikationswissenschaftler untersuchte, was Menschen tun, wenn sie über ein Gegenüber zu wenig wissen. Zusammen ergeben diese Arbeiten ein ziemlich genaues Bild davon, was an Tobias' Kantinentisch geschieht.

Sidney Rosen und Abraham Tesser: Die Entdeckung des MUM-Effekts

Am Anfang stehen zwei Sozialpsychologen an der University of Georgia. Abraham Tesser, geboren 1941 in Brooklyn, lehrte dort von 1967 bis 1999, leitete später das Institute for Behavioral Research der Universität und war im Jahr 2000 Präsident der Society for Personality and Social Psychology. Sein Kollege Sidney Rosen, dessen Lebensdaten nicht veröffentlicht sind, forschte mit ihm über ein Alltagsphänomen, das jeder kennt und das damals kaum jemand untersucht hatte: Menschen zögern, schlechte Nachrichten zu überbringen.

1970 veröffentlichten die beiden in der Fachzeitschrift „Sociometry“ eine Reihe von Experimenten zu dieser Frage. In einer Versuchsanordnung, die sie später in einem Überblicksartikel beschrieben, erfuhren Versuchspersonen, dass für einen anderen Teilnehmer eine telefonische Nachricht eingegangen sei: Er solle dringend zu Hause anrufen, es gebe gute oder schlechte Neuigkeiten. Sprachen die Versuchspersonen danach mit dem Betroffenen selbst, erwähnten sie die gute Nachricht deutlich häufiger, die schlechte blieb auffällig oft ungesagt. Sprachen sie mit einem Unbeteiligten, verschwand der Unterschied. Die Zurückhaltung galt also gezielt dem Menschen, den die Nachricht betraf.

1975 fassten Tesser und Rosen den Forschungsstand im Sammelwerk „Advances in Experimental Social Psychology“ zusammen und ordneten die Gründe für das Schweigen in drei Gruppen:

1. Sorge um sich selbst. Wer eine schlechte Nachricht überbringt, fürchtet, mit ihr in Verbindung gebracht und weniger gemocht zu werden. Das Bild vom Boten, den man für die Botschaft bestraft, ist uralt. Dazu kommt ein diffuses Schuldgefühl und die Abneigung, sich selbst in eine gedrückte Stimmung zu versetzen.
2. Sorge um den Empfänger. Viele Menschen wollen anderen Unangenehmes ersparen und nehmen an, der andere wolle es lieber gar nicht wissen. Dabei merken sie nicht, dass sie ihm wichtige Information vorenthalten.
3. Unklare Regeln. Für schlechte Nachrichten gibt es kaum gesellschaftliche Normen, wer sie wem wann sagen soll. Wo die Regel fehlt, gewinnt die Zurückhaltung.

Tesser und Rosen untersuchten Menschen, die einander auf Augenhöhe begegneten. Schon dort schweigen Menschen bei schlechten Nachrichten. Für Tobias' Kantinentisch bedeutet das: Der MUM-Effekt war schon da, als Tobias noch Kollege war, nur richtete er sich damals gegen die Abteilungsleitung. Mit der Beförderung ist Tobias auf die andere Seite des Filters gewechselt. Und der zweite Grund, die Sorge um den Empfänger, hat für ihn eine besondere Note: Seine Leute mögen ihn. Gerade deshalb wollen sie ihm, der jetzt das Release-Fenster mittragen muss, keinen Ärger machen.

Fiona Lee: Höflichkeit als Filter in der Hierarchie

Was geschieht, wenn eine schlechte Nachricht eine Hierarchie hinaufwandern soll, hat die Sozialpsychologin Fiona Lee untersucht. Lee, deren Geburtsjahr nicht veröffentlicht ist, promovierte 1995 in Harvard in Sozialpsychologie und ist heute Professorin für Psychologie und für Management an der University of Michigan. 1993 erschien im „Journal of Applied Social Psychology“ ihr Aufsatz „Being Polite and Keeping MUM“, auf Deutsch etwa „Höflich sein und den Mund halten“, mit dem Untertitel „Wie schlechte Nachrichten in organisationalen Hierarchien kommuniziert werden“.

Lee verband den MUM-Effekt mit der Höflichkeitsforschung. Sie untersuchte, wie Menschen schlechte Nachrichten an Ranghöhere formulieren, und beschrieb das Abschwächen, Umschreiben und Hinauszögern als Höflichkeitsstrategien, mit denen Untergebene das Gesicht ihres Gegenübers und ihr eigenes schützen. Je höher der Empfänger steht, desto mehr Polsterung bekommt die Nachricht. Für eine Hierarchie mit mehreren Stufen bedeutet das: Eine Nachricht verliert auf jeder Stufe ein Stück ihrer Schärfe, und oben kommt eine freundliche Fassung an, in der das eigentliche Problem kaum noch zu erkennen ist.

Der Befund ist für Tobias doppelt aufschlussreich. Er erklärt, warum aus „Das Release-Fenster macht mich fertig“ ein „Man gewöhnt sich dran“ wird. Und er zeigt, dass die Beteiligten dieses Abfedern als gutes Benehmen gegenüber dem Chef verstehen.

Susan Fiske: Aufmerksamkeit fließt nach oben

Eine dritte Linie fragt, wer in einer Hierarchie wen beobachtet. Susan T. Fiske, geboren 1952, US-amerikanische Sozialpsychologin, lehrte bis 2023 an der Princeton University und gehört zu den einflussreichsten Forscherinnen auf dem Gebiet der sozialen Wahrnehmung und der Stereotype. 1993 veröffentlichte sie im „American Psychologist“ den Aufsatz „Controlling Other People“, auf Deutsch „Andere Menschen kontrollieren“.

Fiske definierte Macht als Kontrolle über die Ergebnisse anderer Menschen: über ihre Aufgaben, ihre Bewertungen, ihre Ressourcen. Daraus leitete sie eine Asymmetrie der Aufmerksamkeit ab:

• Menschen mit wenig Macht beobachten die Mächtigen genau, weil deren Entscheidungen über ihr eigenes Ergebnis bestimmen. Wer vorhersagen kann, wie der Chef reagiert, gewinnt ein Stück Kontrolle über die eigene Lage zurück.
• Menschen mit viel Macht haben kaum Anlass zu derselben Wachsamkeit. Sie hängen von den Einzelnen wenig ab, sind für viele zuständig und haben wenig Zeit, und deshalb greifen sie leichter auf vereinfachte Bilder zurück.

Für Tobias beschreibt das beide Seiten des Kantinentischs. Seine vier Leute beobachten ihn seit sechs Wochen mit einer Gründlichkeit, die er als Kollege nie erlebt hat: Wie reagiert er, wenn jemand über die Abteilungsleitung lästert? Wem erzählt er, was er hört? Tobias wiederum hat sieben Menschen im Team, einen Bereichsleiter über sich und ein neues Release-Fenster zu verantworten. Seine Aufmerksamkeit ist verteilt, und ein „Läuft“ im Einzelgespräch nimmt er als das, was es zu sein scheint.

Dacher Keltner: Macht, Annäherung und Hemmung

Wie Macht das Verhalten beider Seiten verändert, hat der Psychologe Dacher Keltner beschrieben. Keltner, geboren 1962, US-amerikanischer Psychologe, ist Professor an der University of California in Berkeley und Gründungsdirektor des Greater Good Science Center, eines Forschungszentrums für die Wissenschaft des gelingenden Zusammenlebens. 2003 stellte er mit zwei Kolleginnen und Kollegen in der „Psychological Review“ die Theorie von Annäherung und Hemmung vor.

Nach dieser Theorie aktiviert Macht ein Verhaltenssystem der Annäherung, Machtlosigkeit eines der Hemmung:

• Wer Macht hat, achtet stärker auf Chancen und Belohnungen, urteilt schneller und spontaner, spricht freier und hält sich seltener zurück.
• Wer wenig Macht hat, achtet stärker auf Bedrohungen und mögliche Strafen, denkt vorsichtiger und kontrollierter nach und hält eigene Impulse eher zurück.

Am Kantinentisch lässt sich diese Verschiebung fast beobachten. Solange Tobias fehlt, sitzen dort vier Menschen mit gleicher Macht, und das Gespräch läuft frei, mit Ärger, Lästern und Wechselgedanken. Sobald Tobias sich setzt, ist jemand mit Macht im Raum, und die anderen wechseln in den Modus der Hemmung. Sie suchen nach Risiken und lassen das Gefährliche weg. Übrig bleiben das Wetter und die Kaffeemaschine.

2016 erweiterte Keltner seine Forschung im Buch „The Power Paradox“ um eine Beobachtung, die neue Führungskräfte kennen sollten. Gruppen geben Macht nach seiner Darstellung vor allem Menschen, die sich für andere einsetzen, aufmerksam sind und Vertrauen stiften. Die Macht selbst verleitet dann dazu, genau diese Eigenschaften zu verlieren. Für Tobias, der vermutlich auch deshalb befördert wurde, weil sein Team ihn mochte, ist das eine Warnung, die über die ersten Wochen hinausreicht.

Charles Berger: Was Menschen tun, wenn sie zu wenig wissen

Die fünfte Linie kommt aus der Kommunikationswissenschaft. Charles R. Berger (1939–2018), US-amerikanischer Kommunikationswissenschaftler, lehrte zuletzt an der University of California in Davis und gab lange die Fachzeitschrift „Human Communication Research“ heraus. 1975 stellte er dort gemeinsam mit einem Kollegen die Theorie der Unsicherheitsreduktion vor.

Bergers Ausgangspunkt war der Beginn von Beziehungen. Wer einem Menschen neu begegnet, weiß wenig über ihn und kann sein Verhalten schlecht vorhersagen. Diese Unsicherheit ist unangenehm, und Menschen setzen einiges daran, sie zu verringern. Sie beobachten, fragen Dritte, tasten sich im Gespräch vor, und solange die Unsicherheit hoch ist, bleiben sie bei unverfänglichen Themen und geben wenig Persönliches preis. Erst wenn sie das Gegenüber besser einschätzen können, werden sie offener.

Bergers Theorie gilt auch für ein Team, das Tobias seit drei Jahren kennt. Gekannt hat das Team Tobias als Kollegen. Den Chef Tobias kennt es seit sechs Wochen, und über ihn ist die Unsicherheit groß. Das Gespräch über Wetter und Kaffeemaschine ist in Bergers Sprache das typische Verhalten einer Anfangsphase: Man bleibt an der Oberfläche, bis man weiß, woran man ist.

Wo sich die Forscher widersprechen

So gut diese Arbeiten zusammenpassen, an drei Stellen beschreiben sie das Schweigen unterschiedlich.

1. Macht oder Unbehagen? Fiske und Keltner erklären die Zurückhaltung gegenüber Vorgesetzten mit Macht. Tesser und Rosen fanden den MUM-Effekt auch unter Gleichgestellten. Beides stimmt: Die Neigung, schlechte Nachrichten kleinzuhalten, gibt es zwischen allen Menschen, und Macht verstärkt sie. Tobias' Leute haben einander vermutlich auch früher manches verschwiegen. Ihm gegenüber kommt jetzt die Hemmung hinzu.
2. Phase oder Dauerzustand? Nach Berger ist das Schweigen eine Phase. Mit jeder Begegnung sinkt die Unsicherheit, und die Offenheit wächst. Nach Lee, Fiske und Keltner bleibt ein Teil des Filters bestehen, solange es die Hierarchie gibt, ganz gleich, wie gut man einander kennt. Daraus folgt eine nüchterne Bilanz. Einen Teil des Filters erbt jede neue Führungskraft dauerhaft mit der Position. Wie dicht der Rest bleibt, entscheidet sich an ihrem Verhalten in genau der Phase, die Berger beschrieben hat.
3. Wer muss sich bewegen? Lee beschreibt die Polsterung als soziale Kompetenz der Untergebenen, die sie kaum ablegen werden. Fiske zeigt, dass ausgerechnet die Mächtigen am wenigsten genau hinschauen. Beide Effekte addieren sich: Nach oben kommen gepolsterte Nachrichten, und oben liest man sie flüchtig. Wer auf ungefilterte Wahrheiten wartet, wartet nach dieser Forschung vergeblich.

Einig sind sich alle in einem Punkt: Schweigen ist eine vernünftige Reaktion von Menschen auf ihre Lage. Wer es als Illoyalität oder Feigheit deutet, hat den Mechanismus nicht verstanden.

Warum die ersten Wochen nach der Beförderung so still sind

Mit diesem Wissen lässt sich erklären, warum gerade die ersten Wochen nach einer Beförderung so still sind. Jeder Mensch schätzt das Risiko einer unbequemen Aussage aus seiner Erfahrung ab. Mit Tobias als Kollegen gibt es reichlich Erfahrung. Mit Tobias als Chef gibt es noch keine. Die alten Daten gelten nur eingeschränkt, denn niemand weiß, ob der Mensch, der früher über die Abteilungsleitung gelästert hat, jetzt zur Abteilungsleitung hält. Wo Daten fehlen, rechnen Menschen vorsichtig. Deshalb ist der Filter am Anfang am dichtesten.

Jede Reaktion eines neuen Teamleiters wird in dieser Phase zu einem Datenpunkt. Wie er im Daily reagiert, wenn jemand einen Fehler meldet. Was er sagt, wenn ein Build am Freitagnachmittag bricht. Ob er nachfragt oder abwinkt, wenn jemand Kritik an einer Entscheidung von oben äußert. Mit diesen Datenpunkten verringert das Team seine Unsicherheit über den neuen Chef, genau wie Berger es beschrieben hat, und an dem Bild, das daraus entsteht, entscheidet sich, wie viel künftig ankommt.

Im Führungsstack, einem Führungsmodell in Schichten nach dem Vorbild des OSI-Modells, sitzt dieses Thema auf zwei der unteren Schichten:

• Layer 1, Physical: Hier geht es um deine Präsenz und deine Erreichbarkeit. Wer dauerhaft den Status „Beschäftigt“ trägt, mit Kopfhörern am Schreibtisch sitzt oder Nachrichten erst nach Stunden beantwortet, baut eine Schwelle. Jede zusätzliche Schwelle macht es leichter, eine unangenehme Nachricht einfach liegen zu lassen, und verlängert die Phase der Hemmung, die Keltner beschrieben hat.
• Layer 2, Data Link: Hier geht es um die direkten Verbindungen in deinem Team, um Vertrauen und die Frage, ob es einen sicheren Kanal gibt, über den auch unbequeme Wahrheiten zu dir durchkommen.

Beide Schichten liegen unter allem, was du sonst als Führungskraft tust. Wenn hier Information verloren geht, helfen dir die besten Einzelgespräche wenig, denn sie bekommen nur noch das, was den Filter passiert hat.

Woran sich zeigt, dass der Filter in einem Team gerade besonders dicht ist:

• Statusberichte klingen gleichförmig positiv, Woche für Woche.
• Probleme tauchen erst auf, wenn sie sich nicht mehr verbergen lassen.
• Wichtiges erfährt die Führungskraft von Menschen aus anderen Teams.
• Gespräche verstummen oder wechseln das Thema, wenn sie dazukommt.
• Auf offene Fragen kommen kurze Antworten, auf Sachfragen ausführliche.
• Kritik wird im Konjunktiv vorgetragen und sofort relativiert.

Das Tückische daran: Ein Teamleiter, der den Eindruck hat, dass alles gut läuft, fühlt sich bestätigt. Er hat ja gefragt. Die wahrscheinlichste Erklärung für lauter gute Nachrichten ist aber ein funktionierender Filter, und den bemerkt man von oben am wenigsten.

Was möglich ist

Den MUM-Effekt kann niemand abschaffen. Er gehört zu Hierarchien wie die Latenz zu jedem Netzwerk. Wie dicht der Filter ist, lässt sich allerdings beeinflussen, und neue Teamleiter haben darauf einen großen Einfluss. Teams lernen sehr genau, ob schlechte Nachrichten bei ihrer Führungskraft sicher landen. Sie lernen es an wenigen, oft unscheinbaren Momenten.

Dieselbe Woche kann auch anders verlaufen. Derselbe Dienstag, derselbe Kantinentisch, dasselbe „Na, Chef?“. Am Mittwochmorgen bleibt einer der beiden Kollegen nach dem Daily noch einen Moment im Videocall und sagt, das Release-Fenster am Donnerstagabend mache ihn fertig. Er sagt es nicht elegant, und es ist ihm sichtlich unangenehm. Tobias hört zu und fragt nach, und der Kollege erzählt auch, dass er schon über einen Wechsel nachgedacht hat. Am Freitag liegt bei der Bereichsleitung eine nüchterne Rechnung darüber, was das Donnerstagsfenster das Team kostet. Ob das Fenster bleibt, ist noch offen. Tobias erfährt es jedenfalls nicht mehr aus dem Security-Team.

Im Kurs Führungsstack nehmen wir uns die beiden unteren Schichten vor, auf denen dieses Problem entsteht. Es geht darum, wie ein neuer Teamleiter seine Erreichbarkeit so gestaltet, dass sie spürbar ist, und mit welchen Gesten er seinem Team in den ersten Monaten zeigt, dass Offenheit bei ihm nichts kostet. Der Kurs ist für Menschen gebaut, deren Arbeitgeber keine Führungsausbildung bezahlt und die trotzdem nicht ins Blaue führen wollen: unter 500 € aus eigener Tasche, etwa zehn Stunden Zeit. Auf führungsstack.de gibt es eine Warteliste für alle, die erfahren möchten, wann es losgeht.

Wenn bei dir nur gute Nachrichten ankommen, funktioniert vor allem der Filter.

Und den hast du zusammen mit deinem neuen Titel geerbt.

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Quellen

1. Berger, Charles R.; Calabrese, Richard J.: Some Explorations in Initial Interaction and Beyond. Toward a Developmental Theory of Interpersonal Communication. In: Human Communication Research 1 (2), 1975, S. 99–112.
2. Fiske, Susan T.: Controlling Other People. The Impact of Power on Stereotyping. In: American Psychologist 48 (6), 1993, S. 621–628.
3. Heinze, Holger: Der Führungsstack. Ein Führungssystem von Techies für Techies. Metakonkret, Oberursel 2026.
4. Keltner, Dacher: The Power Paradox. How We Gain and Lose Influence. Penguin Press, New York 2016.
5. Keltner, Dacher; Gruenfeld, Deborah H.; Anderson, Cameron: Power, Approach, and Inhibition. In: Psychological Review 110 (2), 2003, S. 265–284.
6. Lee, Fiona: Being Polite and Keeping MUM. How Bad News Is Communicated in Organizational Hierarchies. In: Journal of Applied Social Psychology 23 (14), 1993, S. 1124–1149.
7. Rosen, Sidney; Tesser, Abraham: On Reluctance to Communicate Undesirable Information. The MUM Effect. In: Sociometry 33 (3), 1970, S. 253–263.
8. Tesser, Abraham; Rosen, Sidney: The Reluctance to Transmit Bad News. In: Berkowitz, Leonard (Hrsg.): Advances in Experimental Social Psychology, Band 8. Academic Press, New York 1975, S. 193–232.