Warum das Gespräch mit deinem schwierigsten Mitarbeiter immer wieder abbricht

Für neue Teamleiter in der IT, die einen Mitarbeiter haben, mit dem einfach kein Gespräch gelingt, oft einen erfahrenen Kollegen, der schon viel länger im Haus ist als sie selbst. Die Szene spielt in einem Betriebsteam, das Server, Netzwerk und Datenbanken am Laufen hält. Der Text leiht sich Bilder aus dem OSI-Modell der Netzwerktechnik, unter anderem den Session Layer: die Schicht, die eine Sitzung zwischen zwei Programmen aufbaut, aufrechterhält und sauber beendet. Er erklärt, warum ein schwieriges Mitarbeitergespräch immer an derselben Stelle abreißt, was die Forschung über Vertrauen, zurückgehaltenes Wissen und jüngere Vorgesetzte herausgefunden hat und warum die Ursache meistens ein paar Schichten unter dem Gespräch liegt.

Leon ist 31 und leitet seit sieben Monaten das Infrastrukturteam. Vorher war er Entwickler in einer anderen Abteilung. Werner ist 54, seit 22 Jahren im Unternehmen und kennt jeden Switch, jede Firewallregel und jede historische Ausnahme im Netz. Wenn nachts etwas ausfällt, ruft man Werner. Das Problem: Außer Werner weiß niemand, wie das Netz im Detail funktioniert. Fällt er aus, steht der Betrieb.

Leon will darüber reden. Er hat es viermal versucht.

Beim ersten Mal, eher beiläufig nach einem Meeting, sagt Werner: „Steht doch alles im Wiki.“ Leon schaut nach. Die letzte Änderung im Netzwerkbereich ist vier Jahre alt.

Beim zweiten Mal, im vereinbarten Einzelgespräch, klingelt nach neun Minuten Werners Telefon. Ein Router in der Außenstelle macht Ärger. Werner steht auf und ist weg.

Beim dritten Mal hat Leon sich gut vorbereitet. Er hat konkrete Beispiele notiert, Störungen, bei denen nur Werner helfen konnte, und eine Liste der Systeme, die dringend dokumentiert werden müssten. Werner hört zwei Minuten zu, dann sagt er: „Wenn du meinst, dass ich meinen Job schlecht mache, dann sag es direkt.“ Er verlässt den Raum.

Den vierten Termin hat Werner inzwischen dreimal verschoben, jedes Mal mit einem guten Grund.

Leon schwankt zwischen zwei Erklärungen. Entweder will Werner einfach nicht. Oder er selbst kann das nicht.

Wo ein schwieriges Mitarbeitergespräch wirklich abbricht

Inhaltlich hat Leon recht. Ein Netz, das nur ein einziger Mensch versteht, ist ein echtes Risiko, im IT-Jargon ein Bus-Faktor von eins: Es genügt ein einziger Ausfall, und niemand kann übernehmen. Das Thema muss auf den Tisch, daran gibt es keinen Zweifel.

Die Frage ist, warum das Gespräch darüber nie zustande kommt. Ein Blick auf den Session Layer des OSI-Modells hilft beim Verständnis. Diese Schicht verwaltet Sitzungen zwischen zwei Prozessen, und jede Sitzung hat drei Phasen:

1. Aufbau: Beide Seiten stellen fest, dass sie miteinander sprechen wollen und können.
2. Datenübertragung: Erst jetzt fließt der eigentliche Inhalt.
3. Abbau: Die Sitzung wird geordnet beendet, damit keine Ressourcen hängen bleiben.

Leons Gespräche springen jedes Mal direkt in Phase zwei. Er bringt den Inhalt mit, sauber strukturiert, mit Belegen. Eine Sitzung, in der beide Seiten bereit sind, über diesen Inhalt zu reden, hat es aber nie gegeben. Also bricht die Verbindung ab, sobald die erste schwierige Information übertragen wird. Und weil keiner der Abbrüche geordnet endet, beginnt jeder neue Anlauf mit dem Rest des vorherigen. Werner kommt zum vierten Gespräch bereits mit drei hängenden Sitzungen im Gepäck.

Was unterhalb der Sitzung liegt

Warum aber kommt der Aufbau nicht zustande? Dafür lohnt es sich, Werners Seite anzusehen, so gut man sie von außen erschließen kann. Für Werner hängt an seinem Wissen über das Netz eine Menge: seine Stellung im Haus, seine Unverzichtbarkeit, vielleicht auch seine Absicherung in einem Alter, in dem man nicht mehr gern den Arbeitgeber wechselt. Wenn ein deutlich jüngerer Chef, der aus einer anderen Abteilung kommt, über Dokumentation und Übergabe sprechen will, kann Werner darin eine sehr einfache Botschaft hören: Du sollst ersetzbar werden.

Leon will den Betrieb absichern. Bei Werner kommt eine Bewertung seiner Arbeit an. Leons sorgfältig vorbereitete Liste mit Beispielen wirkt aus Werners Sicht wie eine Prüfung. Je besser Leon vorbereitet ist, desto bedrohlicher wird es.

Der Führungsstack, der Führungsarbeit wie einen Netzwerk-Stack in aufeinander aufbauende Ebenen gliedert, beschreibt dafür zwei Ebenen, die unter jedem Gespräch liegen.

Auf Layer 0 liegt das Empfangsformat. Jeder Mensch nimmt Wertschätzung, Kritik und Aufträge auf seine eigene Weise auf. Der eine möchte öffentlich gelobt werden, der andere empfindet genau das als peinlich. Für Werner ist vermutlich entscheidend, dass seine Expertise gesehen wird, bevor über ihre Weitergabe gesprochen wird. Leons Gespräche haben mit dem Risiko begonnen, und damit in einem Format, das bei Werner als Misstrauen ankommt.

Auf Layer 2, im Team als lokalem Netz, liegt das Vertrauen. Und hier hat Leon nach sieben Monaten noch wenig aufgebaut, zumindest bei Werner. Ohne diese Grundlage hat jedes heikle Thema keinen Boden, auf dem es landen kann.

Darüber liegt auf Layer 5 das Einzelgespräch selbst, die Sitzung im engeren Sinn. Was auf dieser Schicht schiefgeht, lässt sich erst verstehen, wenn man weiß, was darunter fehlt. Genau damit hat sich die Forschung seit gut drei Jahrzehnten beschäftigt.

Grundlagen: Warum ein schwieriges Mitarbeitergespräch Vertrauen voraussetzt

Über Vertrauen in Organisationen ist viel geschrieben worden, und ein großer Teil davon klingt nach Kalenderspruch. Die Forschung dahinter ist deutlich nüchterner, und sie ist für Leons Lage aufschlussreich. Sie erklärt, warum Werner ausweicht, ohne dass man ihm böse Absicht unterstellen muss, und sie zeigt, dass das Alter der beiden Männer und die Bauart des Einzelgesprächs dabei eine größere Rolle spielen, als es von außen den Anschein hat. Fünf Arbeiten helfen beim Verständnis. Sie stammen aus der Teamberatung, der Organisationspsychologie, der Wissensforschung, der Altersforschung und aus der Praxis eines Chipherstellers.

Patrick Lencioni: Vertrauen als unterste Stufe

Den bekanntesten Zugang hat Patrick Lencioni geschaffen, geboren 1965, US-amerikanischer Organisationsberater und Gründer einer Beratungsfirma in Kalifornien. Sein Buch „The Five Dysfunctions of a Team“ von 2002 ist als Fabel geschrieben, als Geschichte einer neuen Geschäftsführerin, die ein zerstrittenes Führungsteam übernimmt. Lencioni versteht sein Modell ausdrücklich als Praxisbeobachtung aus seiner Beratungsarbeit. Gerade deshalb ist es so weit verbreitet: Man erkennt das eigene Team darin sofort wieder. Er stellt fünf typische Funktionsstörungen als Pyramide dar, in der jede Stufe auf der darunter aufbaut:

1. An der Basis steht fehlendes Vertrauen. Lencioni meint damit Vertrauen im Sinne der Bereitschaft, sich verletzlich zu zeigen, etwa einen Fehler oder eine Schwäche zuzugeben.
2. Wo Vertrauen fehlt, entsteht Angst vor Konflikten. Man weicht Meinungsverschiedenheiten aus und redet höflich aneinander vorbei.
3. Wo Konflikte vermieden werden, fehlt echte Verbindlichkeit. Entscheidungen werden abgenickt und danach nicht getragen.
4. Ohne Verbindlichkeit gibt es keine gegenseitige Verantwortlichkeit. Niemand spricht den anderen auf Probleme an.
5. Am Ende steht mangelnde Ergebnisorientierung. Jeder kümmert sich um sein eigenes Thema.

Das Gespräch, das Leon führen will, verlangt von Werner das, was ganz unten in dieser Pyramide steht: zuzugeben, dass sein Wissen ein Risiko ist, und damit indirekt, dass er selbst eine Schwachstelle im System darstellt. Das kann ein Mensch nur, wenn er sicher ist, dass ihm daraus kein Schaden entsteht. Solange diese Sicherheit fehlt, ist jede Ausweichbewegung vernünftig: der Verweis auf das Wiki, das klingelnde Telefon, der Gegenangriff, die Verschiebung. Leon versucht, auf der dritten Stufe zu arbeiten, bei einer verbindlichen Vereinbarung über Dokumentation, während die erste Stufe noch gar nicht gelegt ist.

Mayer, Davis und Schoorman: Woran Menschen festmachen, ob sie jemandem trauen

Lencioni sagt, dass Vertrauen die Basis ist. Er sagt wenig darüber, woraus es entsteht. Diese Frage haben drei US-amerikanische Organisationsforscher beantwortet, Roger C. Mayer, James H. Davis und F. David Schoorman, deren Lebensdaten nicht veröffentlicht sind. Ihr Aufsatz „An Integrative Model of Organizational Trust“ erschien 1995 in der Academy of Management Review und gehört zu den meistzitierten Arbeiten der Vertrauensforschung. Den Anlass gab ein Durcheinander: Psychologen, Soziologen und Ökonomen verwendeten das Wort Vertrauen in den 1980er Jahren jeweils anders, und wer Studien vergleichen wollte, verglich oft Verschiedenes. Mayer, Davis und Schoorman wollten ein Modell, das die Begriffe sauber trennt.

Sie definieren Vertrauen als die Bereitschaft, sich gegenüber einem anderen verletzlich zu machen, in der Erwartung, dass er eine für einen selbst wichtige Handlung ausführt, auch wenn man ihn weder überwachen noch kontrollieren kann. Davon trennen sie die Vertrauenswürdigkeit, also das, was der Vertrauende am anderen wahrnimmt. Sie besteht aus drei Merkmalen:

• Fähigkeit: Traue ich dem anderen zu, dass er auf diesem Gebiet weiß, was er tut?
• Wohlwollen: Glaube ich, dass er mir Gutes will, auch dann, wenn er selbst keinen Vorteil davon hat?
• Integrität: Hält er sich an Grundsätze, die ich für richtig halte, und tut er, was er sagt?

Hinzu kommt die allgemeine Neigung eines Menschen, anderen zu trauen, die sich von Person zu Person unterscheidet. Und das Modell enthält eine Rückkopplung: Wer vertraut und damit ein Risiko eingeht, erlebt ein Ergebnis, und dieses Ergebnis verändert, wie er die drei Merkmale beim nächsten Mal einschätzt. Vertrauen entsteht in diesem Modell schrittweise, aus vielen kleinen Erfahrungen.

Legt man das Modell auf die Szene, wird Werners Zögern verständlich. Leons Fähigkeit auf dem Gebiet, um das es geht, ist für Werner zweifelhaft: Leon kommt aus der Softwareentwicklung, das Netz kennt er nicht. Ob Leon ihm wohlgesonnen ist, kann Werner nach sieben Monaten kaum beurteilen, und das Thema Übergabe legt die Vermutung nahe, dass Leon vor allem das Risiko loswerden will, das Werner verkörpert. Über Leons Integrität hat Werner schlicht noch keine Erfahrungen gesammelt. Jedes der vier Gespräche hätte eine solche Erfahrung sein können. Weil sie alle abgebrochen sind, hat die Rückkopplung in die falsche Richtung gearbeitet.

Wissen zurückhalten: Was die Forschung über Knowledge Hiding herausfand

Werners Verhalten hat in der Forschung einen eigenen Namen. 2012 veröffentlichten die kanadische Organisationsforscherin Catherine E. Connelly von der McMaster University und ihre Kollegen David Zweig, Jane Webster und John P. Trougakos von den Universitäten in Toronto und Kingston im Journal of Organizational Behavior den Aufsatz „Knowledge Hiding in Organizations“. Lebensdaten der vier sind nicht veröffentlicht. Den Anlass gab eine Lücke: Unternehmen hatten über Jahre viel Geld in Wissensdatenbanken und Programme zum Wissensaustausch gesteckt, und die Forschung hatte vor allem untersucht, warum Menschen Wissen teilen. Connelly und ihre Kollegen fragten umgekehrt, was geschieht, wenn jemand ausdrücklich um Wissen gebeten wird und es zurückhält.

Sie unterschieden drei Formen:

• Ausweichendes Verbergen: Die Person gibt eine unvollständige Antwort oder verspricht eine vollständige für später, die nie kommt.
• Sich dumm stellen: Die Person tut so, als wüsste sie die Antwort nicht.
• Begründetes Verbergen: Die Person liefert eine Rechtfertigung, warum sie das Wissen nicht weitergeben kann, etwa eine Vorschrift oder eine Zuständigkeit.

Der wichtigste Befund betrifft die Ursache. Misstrauen gegenüber der fragenden Person sagte alle drei Formen voraus. Wer dem anderen nicht traut, hält zurück, und zwar unabhängig davon, wie wertvoll das Wissen ist.

Werners erster Satz, „Steht doch alles im Wiki“, ist ein Lehrbuchfall des ausweichenden Verbergens: Er verweist auf eine Quelle, die unvollständig ist, und beendet damit die Frage. Die dreimal verschobenen Termine passen ebenfalls in dieses Muster. Wichtig ist, was die Forschung damit über Werner sagt und was nicht. Sie beschreibt ein Verhalten, das unter Misstrauen bei sehr vielen Menschen auftritt. Über Werners Charakter sagt sie nichts. Spätere Studien haben zudem gezeigt, dass zurückgehaltenes Wissen sich gegenseitig verstärkt: Wer erlebt, dass ihm etwas vorenthalten wird, hält beim nächsten Mal selbst zurück. Für Leon heißt das, dass jeder abgebrochene Anlauf das Misstrauen auf beiden Seiten vergrößert hat.

Jüngerer Chef, älterer Experte: Was Kunze und Menges gemessen haben

Ein Umstand der Szene wird in Führungsratgebern meist übergangen, obwohl er gut untersucht ist: Leon ist 23 Jahre jünger als Werner. Der deutsche Organisationsforscher Florian Kunze, Professor an der Universität Konstanz, und sein Kollege Jochen Menges, Professor an der Universität Zürich, beide mit nicht veröffentlichten Geburtsjahren, haben 2017 im Journal of Organizational Behavior die Studie „Younger Supervisors, Older Subordinates“ veröffentlicht. Den Anlass gab eine Entwicklung, die in Deutschland mit seinen alternden Belegschaften besonders sichtbar ist: Immer häufiger führen jüngere Menschen ältere, weil Beförderungen nach Leistung vergeben werden und Senioritätsregeln an Bedeutung verlieren.

Kunze und Menges werteten Daten aus 61 deutschen Unternehmen aus, in denen fast 8.000 Beschäftigte den Altersabstand zu ihrer Führungskraft angaben. Etwa ein Viertel der Führungsbeziehungen hatte einen jüngeren Chef. Je größer der Abstand zwischen jüngeren Führungskräften und älteren Mitarbeitern war, desto häufiger berichteten die Beschäftigten von negativen Gefühlen wie Ärger und Angst. Und Unternehmen mit mehr solchen Gefühlen schnitten bei Ergebnis, Produktivität und Effizienz schlechter ab. Die Autoren erklären das mit stillen Erwartungen an Karrieren: Viele Menschen tragen ein inneres Bild davon in sich, wer in welchem Alter wo stehen sollte, und ein deutlich jüngerer Chef widerspricht diesem Bild. Bemerkenswert ist eine Einschränkung: Wo es in der Organisation üblich war, Gefühle zu unterdrücken, zeigte sich der Zusammenhang nicht. Die Autoren sehen darin keinen Trost, weil unterdrückte Gefühle auf Dauer krank machen und das Problem nur verdecken.

Beförderungen nach Leistung stellen Kunze und Menges ausdrücklich nicht in Frage. Für Leon bedeutet ihre Studie, dass er bei Werner mit einem Abzug startet, den er selbst nicht verursacht hat, und dass Werners Gegenangriff im dritten Gespräch, „Wenn du meinst, dass ich meinen Job schlecht mache“, auch mit dieser Ausgangslage zu tun haben kann.

Andy Grove und das Einzelgespräch, das dem Mitarbeiter gehört

Bleibt die Frage, wie das Gespräch selbst gebaut war. Die einflussreichste Beschreibung des Einzelgesprächs, im englischen Sprachraum One-on-One genannt, stammt aus der Halbleiterindustrie. Andrew S. Grove (1936–2016), in Budapest als András Gróf geboren, nach dem Ungarnaufstand 1956 in die USA geflohen, promovierter Chemieingenieur und von 1987 bis 1998 Vorstandschef von Intel, schrieb 1983 das Buch „High Output Management“. Es gilt in der Technologiebranche bis heute als Standardwerk für neue Führungskräfte, und viele Gepflogenheiten in IT-Unternehmen gehen direkt darauf zurück.

Grove hielt das regelmäßige Einzelgespräch für eines der wirksamsten Werkzeuge einer Führungskraft und legte dafür eine klare Eigentümerschaft fest: Es sei als Treffen des Mitarbeiters zu betrachten, dessen Tagesordnung und Ton der Mitarbeiter bestimmt. Er empfahl, mindestens eine Stunde dafür anzusetzen, weil schwierige Themen oft erst nach zwanzig oder dreißig Minuten zur Sprache kommen und der Mitarbeiter spüren muss, dass genug Zeit ist, um auch Heikles anzusprechen. Wie oft man sich trifft, machte Grove von der aufgabenbezogenen Reife des Mitarbeiters abhängig, also davon, wie erfahren jemand mit genau der Aufgabe ist, um die es geht.

Im Führungsstack gehört das Einzelgespräch auf Layer 5, und es übernimmt Groves Eigentümerschaft: Es gehört dem Mitarbeiter, und er setzt die Themen. Leons Termine waren Gespräche mit Leons Tagesordnung. Für Werner fühlten sie sich wie Vorladungen an. Das zweite Gespräch dauerte neun Minuten, bevor das Telefon klingelte, weit unterhalb der Spanne, in der nach Grove die heiklen Themen überhaupt erst auftauchen. Und das dritte Gespräch begann mit einer Liste, die Leon mitgebracht hatte.

Wo sich die Modelle reiben

Die fünf Arbeiten ergänzen sich, an drei Stellen stehen sie aber quer zueinander, und gerade diese Stellen sind für Leon lehrreich.

1. Wer muss sich zuerst verletzlich zeigen? Lencioni setzt beim verletzlichkeitsbasierten Vertrauen an und erwartet, dass die Führungskraft vorangeht. Mayer, Davis und Schoorman sehen den Engpass beim Vertrauenden: Werner entscheidet anhand von Fähigkeit, Wohlwollen und Integrität, wie viel er riskiert. Eine Offenheit Leons hilft nach diesem Modell nur, wenn sie Werners Bild von Leons Wohlwollen und Integrität verändert. Zeigt sie Werner vor allem, dass Leon vom Netz wenig versteht, kann sie das Vertrauen sogar schwächen.
2. Gehört das Gespräch dem Mitarbeiter, wenn die Führungskraft ein Anliegen hat? Grove gibt dem Mitarbeiter die Tagesordnung. Das Risiko eines Bus-Faktors von eins liegt aber in Leons Verantwortung, und er kann es nicht auf den Tag verschieben, an dem Werner es von sich aus anspricht. Diese Spannung bleibt bei Grove offen, und sie gehört zum Kern der Führungsaufgabe.
3. Liegt es an der Beziehung oder an der Struktur? Connelly und ihre Kollegen erklären das Zurückhalten mit Misstrauen zwischen zwei Menschen. Kunze und Menges zeigen, dass ein Teil davon aus einer Konstellation entsteht, die mit den beiden Personen wenig zu tun hat. Beides stimmt, und zusammen ergibt es ein nüchternes Bild: Leon kann den Altersabstand nicht ändern, wohl aber die Erfahrungen, die Werner mit ihm macht.

Woran man im Alltag erkennt, dass die Sitzung nie richtig stand:

• Gespräche enden mit „Passt schon“ oder „Steht alles im Wiki“.
• Termine werden verschoben, immer mit einem plausiblen Grund.
• Auf Sachfragen kommen ausführliche Antworten, auf alles andere einsilbige.
• Jede Rückmeldung wird als Angriff auf die Person gelesen.
• Nach dem Gespräch ist die Stimmung im Team spürbar anders.

Wichtig bleibt eine Unterscheidung. Werners Ausweichen beschreibt vor allem die Bedingungen, unter denen die Gespräche bisher stattfanden. Ob er grundsätzlich zur Übergabe bereit wäre, ist damit noch gar nicht beantwortet.

Was möglich ist

Gespräche wie das zwischen Leon und Werner gehören zu den häufigsten Sorgen neuer Teamleiter in der IT, besonders wenn ein erfahrener Spezialist auf einen jüngeren Chef trifft. Sie lassen sich lösen, und der Schlüssel liegt in den Schichten unter dem Argument: im passenden Empfangsformat, im Vertrauen und in einem Einzelgespräch, das dem Gegenüber gehört.

Dieselbe Abteilung kann auch eine andere Geschichte erleben. Das Einzelgespräch mit Werner findet jede Woche statt, und eine Weile kommt das Netz darin nur vor, wenn Werner davon erzählt: von der Außenstelle, von einem Lieferanten, der seit Jahren die falschen Teile schickt, und irgendwann von einer Nacht im Jahr 2009, in der er das halbe Netz von Hand neu konfiguriert hat. Im dritten Monat bringt Leon das Thema Übergabe auf den Tisch. Werner verschränkt kurz die Arme, dann sagt er, er mache sich selbst Sorgen, was mit dem Netz passiere, wenn er einmal zwei Wochen krank sei. Sie reden eine Stunde. Am Ende schlägt Werner selbst vor, wen er als Erstes einarbeiten würde.

Wie man eine solche Verbindung aufbaut, bevor das heikle Thema auf den Tisch kommt, und wie Einzelgespräche gebaut sein müssen, damit sie tragen, gehört zum Kurs Führungsstack. Der Kurs ist auf IT-Teamleiter zugeschnitten, die zum ersten Mal führen und sich dafür kein teures Seminar leisten können oder wollen: unter 500 € und etwa zehn Stunden Zeit. Wer erfahren möchte, wann er startet, findet die Warteliste auf führungsstack.de.

Ein Gespräch, das immer wieder abbricht, hat meistens nie richtig angefangen.

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Quellen

1. Černe, Matej; Nerstad, Christina G. L.; Dysvik, Anders; Škerlavaj, Miha: What Goes Around Comes Around. Knowledge Hiding, Perceived Motivational Climate, and Creativity. In: Academy of Management Journal 57 (1), 2014, S. 172–192.
2. Connelly, Catherine E.; Zweig, David; Webster, Jane; Trougakos, John P.: Knowledge Hiding in Organizations. In: Journal of Organizational Behavior 33 (1), 2012, S. 64–88.
3. Grove, Andrew S.: High Output Management. Random House, New York 1983.
4. Heinze, Holger: Der Führungsstack. Ein Führungssystem von Techies für Techies. Metakonkret, Oberursel 2026.
5. Kunze, Florian; Menges, Jochen I.: Younger Supervisors, Older Subordinates. An Organizational-Level Study of Age Differences, Emotions, and Performance. In: Journal of Organizational Behavior 38 (4), 2017, S. 461–486.
6. Lencioni, Patrick: The Five Dysfunctions of a Team. A Leadership Fable. Jossey-Bass, San Francisco 2002.
7. Mayer, Roger C.; Davis, James H.; Schoorman, F. David: An Integrative Model of Organizational Trust. In: Academy of Management Review 20 (3), 1995, S. 709–734.