Warum Beziehungsarbeit deine Netzwerkschicht ist

Für IT-Teamleiter, die ihr Team gut im Griff haben und trotzdem erleben, dass Entscheidungen über ihren Kopf hinweg fallen. Die Geschichte spielt zwischen mehreren Teams eines Softwareunternehmens, mit Produktmanagement, Bereichsleitung und jährlicher Budgetrunde. Der Begriff Netzwerkschicht stammt aus dem OSI-Modell der Informatik: Der Network Layer, Schicht 3 von 7, sorgt dafür, dass Datenpakete den Weg aus einem lokalen Netz hinaus in andere Netze finden. In der Führung steht er für Beziehungen über das eigene Team hinaus, für das, was in Unternehmen meist Stakeholder-Management heißt. Der Text erzählt, was Soziologen und Managementforscher seit den 1970er Jahren über Netzwerke in Organisationen herausgefunden haben, und zeigt, warum gute Arbeit ohne diese Beziehungen so wenig bewegt.

Ayşe leitet das Observability-Team, sechs Leute, die die zentrale Monitoring-Plattform des Unternehmens betreiben. Ihre Plattform sammelt Messwerte und Logs aus allen Systemen und schlägt Alarm, wenn etwas aus dem Ruder läuft. Technisch ist sie ausgezeichnet, die Entwickler im eigenen Bereich lieben sie.

Im Herbst sitzt Ayşe in einer unternehmensweiten Präsentation und sieht auf der Leinwand eine Folie des Datenteams. Stolz stellen die Kollegen ihr neues Alarmierungssystem vor, drei Monate Arbeit, zwei Entwickler, eigene Infrastruktur. Es kann im Wesentlichen das, was Ayşes Plattform seit zwei Jahren kann. Nach der Präsentation spricht sie den Teamleiter des Datenteams an. Er ist ehrlich überrascht: „Das wusste ich nicht, dass ihr so etwas habt.“

Zwei Monate später beginnt die Budgetrunde. Ayşe beantragt eine zusätzliche Stelle. Die Bereichsleitung fragt, warum es eigentlich zwei Monitoring-Lösungen im Haus gebe, und ob man nicht eine davon einsparen könne. Beim Durchsprechen merkt Ayşe, dass der Bereichsleiter das System des Datenteams gut kennt. Ihr eigenes kennt er vom Hörensagen.

Abends überlegt sie, wie viele Menschen außerhalb ihres Teams sie wirklich kennt. Sie kommt auf drei.

Beziehungsarbeit hat zwei Schichten

Wenn Techniker das Wort Beziehungsarbeit hören, denken sie meist an das eigene Team: an Vertrauen, an gute Zusammenarbeit, an das Verhältnis zu den Menschen, die man führt. Darin ist Ayşe stark. Ihr Team funktioniert.

Der Führungsstack, der jeder Schicht des OSI-Modells eine Führungsaufgabe zuordnet, unterscheidet hier sauber zwei Ebenen:

• Layer 2, Data Link: Dein Team ist dein lokales Netz. Auf dieser Schicht geht es um die direkten Verbindungen zwischen den Menschen in deinem Team, um Vertrauen und psychologische Sicherheit.
• Layer 3, Network: Dein Team ist ein Subnetz in einem größeren Netz. Auf dieser Schicht geht es um Verbindungen über die Teamgrenze hinaus, zu anderen Teamleitern, zum Produktmanagement, zu Entscheidern zwei oder drei Ebenen über dir.

Im OSI-Modell ist die Netzwerkschicht für das Routing zuständig. Ohne sie bleibt jeder Rechner in seinem lokalen Segment gefangen. Er kann mit seinen Nachbarn sprechen, mit dem Rest der Welt nicht. Übertragen auf Ayşes Lage heißt das: Ihre Plattform war ein hervorragendes Paket ohne Route. Innerhalb des eigenen Segments kam sie an, alle anderen Netze wussten nichts von ihr.

Die Organisation ist in diesem Bild ein großes Netz aus Subnetzen. Produkt, Design, Plattform, Daten, Vertrieb, Management, jedes mit eigener Sprache und eigenen Prioritäten. Damit zwischen diesen Netzen Informationen, Ressourcen und Einfluss fließen können, braucht jedes Subnetz einen Router. Für dein Team bist das du.

Stakeholder-Management als Routing

Stakeholder-Management beschreibt im Kern etwas sehr Einfaches, auch wenn der Begriff nach Lehrbuch, Tabellen und Einflussmatrizen klingt: Wer in einer Organisation etwas bewegen will, muss wissen, wer über was entscheidet, wer welche Informationen hat und wer die Wahrnehmung des eigenen Teams prägt. Und diese Menschen müssen umgekehrt wissen, wer du bist und was dein Team leistet.

Ein Router hat dabei drei Richtungen zu bedienen:

1. Nach oben braucht deine Führungskraft verdichtete Information: Was läuft, wo liegt das Risiko, was wird gebraucht?
2. Nach unten braucht dein Team Kontext: Warum wurde so entschieden, was kommt auf uns zu?
3. Zur Seite brauchen andere Teams Schnittstelleninformation: Was gibt es bei euch schon, was ändert sich, wo hängen wir voneinander ab?

Ayşe hat die zweite Richtung gut bedient, die erste nur, wenn sie gefragt wurde. Die dritte ist leer geblieben. Das Datenteam hat drei Monate in ein System investiert, das es im Haus bereits gab, weil keine Route existierte, über die diese Information hätte fließen können. Und dem Bereichsleiter fehlte ein Bild von ihrem Team, weil niemand es ihm vermittelt hatte, während das Datenteam regelmäßig von seinen Fortschritten erzählte.

Für Menschen aus der Technik ist das eine bittere Erkenntnis. Die meisten sind mit der Überzeugung aufgewachsen, dass sich Qualität durchsetzt, dass Messwerte für sich sprechen. Innerhalb eines Entwicklerteams stimmt das oft, denn dort lesen alle denselben Code. Die Menschen, die über die Zukunft eines Teams entscheiden, lesen in der Regel etwas anderes: Beziehungen, Präsenz und Vertrauen.

Grundlagen: Was die Netzwerkforschung über Stakeholder-Management weiß

Dass Einfluss in Organisationen über Beziehungen fließt, klingt nach Lebensweisheit. Tatsächlich ist es eines der am besten untersuchten Themen der Sozialwissenschaften. Soziologen haben seit den 1970er Jahren vermessen, welche Verbindungen Informationen transportieren, Managementforscher haben beobachtet, womit erfolgreiche Führungskräfte ihre Tage verbringen, und Teamforscher haben gezeigt, dass die besten Teams einen erheblichen Teil ihrer Energie nach außen richten. Die Spur führt von einer Doktorarbeit in Harvard über Chicago und Boston bis an die Universität München.

Mark Granovetter: Die Stärke schwacher Verbindungen

Am Anfang steht eine Doktorarbeit über Stellensuche. Der US-amerikanische Soziologe Mark Granovetter, geboren 1943, heute Professor an der Stanford University, befragte Ende der 1960er Jahre als Doktorand in Harvard Männer in Fach- und Führungsberufen aus einem Vorort von Boston, wie sie zu ihrer aktuellen Stelle gekommen waren. Viele hatten den entscheidenden Hinweis über persönliche Kontakte erhalten. Überraschend war, über welche: Mehr als vier von fünf dieser Kontakte waren Menschen, die die Befragten nur gelegentlich oder selten sahen. Enge Freunde spielten eine kleinere Rolle.

Granovetter schrieb daraus einen Aufsatz und reichte ihn 1969 bei der American Sociological Review ein. Die Zeitschrift lehnte ab; ein Gutachter fand die Arbeit elementar, ein anderer meinte, sie solle nicht veröffentlicht werden. Granovetter hatte den Text als Beitrag zur Theorie der Entfremdung gerahmt und war damit an Gutachter geraten, die mit seinem Begriffsgebrauch nichts anfangen konnten. Er überarbeitete ihn, strich die Entfremdung und veröffentlichte ihn 1973 unter dem Titel „The Strength of Weak Ties“ im American Journal of Sociology. Der Aufsatz wurde zu einem der meistzitierten Texte der Soziologie.

Seine Erklärung lässt sich gut herleiten. Enge Kontakte, die Strong Ties, bewegen sich meist im selben Kreis wie man selbst. Sie kennen dieselben Leute und wissen dasselbe. Lose Kontakte, die Weak Ties, gehören zu anderen Kreisen. Sie sind die Brücken, über die neue Information überhaupt erst hereinkommt. Wer nur enge Kontakte hat, lebt in einer Blase, in der sich bekanntes Wissen wiederholt.

Übersetzt in die Sprache der Netzwerktechnik sind deine engen Kontakte Rechner im selben Subnetz. Deine losen Kontakte sind Gateways zu anderen Segmenten. Über sie erfährst du rechtzeitig, dass ein anderes Team gerade ein Alarmierungssystem plant, dass die Bereichsleitung über Konsolidierung nachdenkt oder dass im Produktmanagement eine Strategie kippt. Ayşe hatte nach Granovetters Maßstab ein sehr dichtes Netz aus starken Verbindungen in ihrem Team und fast keine schwachen Verbindungen nach draußen. Die Nachricht vom Alarmierungssystem des Datenteams hätte genau einen losen Kontakt gebraucht.

James Coleman und Ronald Burt: Geschlossene Netze und strukturelle Löcher

Granovetters Gedanke spaltete die Netzwerkforschung in den folgenden Jahrzehnten in zwei Lager, und beide haben für Ayşes Lage etwas zu sagen.

Das eine Lager führte der US-amerikanische Soziologe James S. Coleman (1926–1995) an, der an der Johns Hopkins University und der University of Chicago lehrte. In seinem Aufsatz „Social Capital in the Creation of Human Capital“ von 1988 beschrieb er den Wert geschlossener Netze, in denen jeder jeden kennt. Sein bekanntestes Beispiel waren die Diamantenhändler in New York, die einander ohne Verträge Beutel mit wertvollen Steinen zur Prüfung überließen, weil ihre Gemeinschaft so dicht war, dass ein Betrüger sofort ausgeschlossen worden wäre. Geschlossene Netze, so Coleman, erzeugen Vertrauen und setzen Normen durch.

Das andere Lager führte der US-amerikanische Soziologe Ronald S. Burt an, geboren 1949, lange Professor an der Booth School of Business der University of Chicago und heute an der Universität Bocconi in Mailand. In seinem Buch „Structural Holes“ von 1992 richtete er den Blick auf die Lücken zwischen Gruppen, die er strukturelle Löcher nannte. Wer eine solche Lücke überbrückt, hat Zugang zu Informationen aus zwei Welten, die sonst nicht miteinander reden, und daraus entsteht ein Vorteil. 2004 überprüfte Burt das an den Führungskräften der Lieferkette eines großen US-amerikanischen Elektronikkonzerns. Wer in seinem Netz Gruppen überbrückte, wurde besser bezahlt, besser beurteilt und häufiger befördert. Seine Ideen wurden von der Geschäftsleitung häufiger als wertvoll eingestuft und seltener verworfen.

Zwischen Ayşes Team und dem Datenteam lag ein strukturelles Loch. Niemand überbrückte es, und so entstand dasselbe System zweimal. Burts Befund zeigt zugleich die andere Seite: Wer diese Lücke überbrückt hätte, hätte im Haus als Mensch gegolten, der Doppelarbeit verhindert und gute Ideen hat.

John Kotter: Womit wirksame Führungskräfte ihre Tage verbringen

Während Soziologen Netze vermaßen, sah sich ein Managementforscher an, was Führungskräfte tatsächlich tun. John P. Kotter, geboren 1947, US-amerikanischer Managementforscher und später einer der bekanntesten Autoren über Veränderung in Organisationen, begleitete Ende der 1970er Jahre 15 Geschäftsführer aus neun Unternehmen. Er beobachtete sie bei der Arbeit, sprach mit ihren Kollegen und wertete ihre Kalender aus. 1982 veröffentlichte er die Ergebnisse in dem Buch „The General Managers“ und im selben Jahr in der Harvard Business Review unter dem Titel „What Effective General Managers Really Do“.

Kotters Befund widersprach dem Lehrbuchbild der planenden, kontrollierenden Führungskraft. Die wirksamsten Geschäftsführer verbrachten einen großen Teil ihrer Zeit in kurzen, scheinbar ungeordneten Gesprächen, oft über Themen, die mit dem Tagesgeschäft wenig zu tun hatten. Kotter erkannte darin zwei miteinander verbundene Tätigkeiten:

• Agenda Setting: Sie entwickelten eine lose, sich ständig verändernde Vorstellung davon, was sie erreichen wollten.
• Network Building: Sie bauten ein Netz aus Kooperationsbeziehungen auf, das weit über ihre direkten Mitarbeiter hinausreichte, zu Kollegen, Vorgesetzten, Kunden und Lieferanten.

Das Netz diente dazu, die Agenda umzusetzen, und die vielen kurzen Gespräche dienten dazu, das Netz zu pflegen. Kotter stellte außerdem fest, dass der Aufbau eines solchen Netzes Jahre dauert. Wer erst in der Budgetrunde damit anfängt, kommt zu spät. Genau das hat Ayşe erlebt: Der Teamleiter des Datenteams hatte sein Netz zum Bereichsleiter längst geknüpft, als die Frage nach den zwei Monitoring-Lösungen aufkam.

Deborah Ancona: Teams, die nach außen arbeiten

Die nächste Frage lag nahe: Gilt das nur für Geschäftsführer oder auch für ganze Teams? Die US-amerikanische Organisationsforscherin Deborah G. Ancona, Professorin an der Sloan School of Management des Massachusetts Institute of Technology, und ihr Kollege David F. Caldwell von der Santa Clara University, beide mit nicht veröffentlichten Geburtsjahren, untersuchten Entwicklungsteams in Hochtechnologieunternehmen. Sie führten Interviews mit 38 Teamleitern und werteten Fragebögen von 45 Produktentwicklungsteams aus. 1992 erschien ihr Aufsatz „Bridging the Boundary“ in der Administrative Science Quarterly.

Ancona und Caldwell unterschieden mehrere Arten, wie Teams über ihre Grenzen hinweg arbeiten. Drei davon sind für Ayşe besonders aufschlussreich:

• Botschafterarbeit: Das Team vertritt sich nach oben, wirbt um Unterstützung bei denen, die über Ressourcen entscheiden, und schützt sich vor unnötigem Druck.
• Aufgabenkoordination: Das Team stimmt sich seitlich mit anderen Gruppen ab, von denen es abhängt oder die von ihm abhängen.
• Erkundung: Das Team sammelt Informationen darüber, was im Markt, in der Technik und im Unternehmen vor sich geht.

Der wichtigste Befund: Für den Erfolg war entscheidend, welche Art von Außenkontakten ein Team pflegte; ihre bloße Menge sagte wenig. Teams, die Botschafterarbeit und Koordination verbanden, entwickelten über die Zeit einen sich selbst verstärkenden Kreislauf aus Außenarbeit, gutem Zusammenspiel im Team und Leistung. Ancona baute diese Arbeiten später zum Konzept der „X-Teams“ aus, nach außen gerichteter Teams. Eine ihrer Beobachtungen beschreibt Ayşes Team erstaunlich genau: Teams, die sich ganz auf ihre innere Zusammenarbeit konzentrieren, mauern sich leicht ein, und sie neigen dazu, Außenstehende mit anderer Meinung für ahnungslos zu halten.

Ayşes Team hatte eine ausgezeichnete innere Zusammenarbeit. Botschafterarbeit nach oben fand kaum statt, Koordination zur Seite gar nicht.

Eberhard Witte: Fachpromotoren und Machtpromotoren

Dass gute technische Lösungen in Organisationen Fürsprecher brauchen, hat im deutschen Sprachraum vor allem ein Betriebswirt aus München beschrieben. Eberhard Witte (1928–2016), Professor für Betriebswirtschaftslehre in Mannheim und von 1970 bis 1996 an der Ludwig-Maximilians-Universität München, untersuchte in den frühen 1970er Jahren, wie Unternehmen über die Einführung neuer Technik entscheiden, damals vor allem über die ersten großen Computeranlagen. 1973 veröffentlichte er daraus „Organisation für Innovationsentscheidungen. Das Promotoren-Modell“.

Witte beobachtete zwei Hindernisse, an denen Neuerungen scheitern: dass Menschen nicht wissen, was eine Neuerung leistet, und dass sie sie nicht wollen, weil sie Gewohntes bedroht. Gegen beide Barrieren braucht es nach Witte verschiedene Personen:

• Der Fachpromotor überwindet das Nichtwissen. Er treibt eine Neuerung durch sein Fachwissen voran, unabhängig von seiner Stellung in der Hierarchie.
• Der Machtpromotor überwindet das Nichtwollen. Er hat hierarchischen Einfluss, kann Ressourcen bereitstellen, Gegner bremsen und Befürworter schützen.

Am erfolgreichsten waren Innovationsprozesse, in denen beide zusammenarbeiteten, ein Gespann aus Fach- und Machtpromotor. Spätere Forscher ergänzten das Modell um den Prozesspromotor, der weiß, wie die Organisation funktioniert, und um den Beziehungspromotor, der über ein breites Netz verfügt.

In Wittes Begriffen war Ayşe eine hervorragende Fachpromotorin ohne Machtpromotor. Der Bereichsleiter, der in der Budgetrunde über ihre Stelle entschied, war für das Datenteam zum Machtpromotor geworden, weil er dessen Arbeit kannte und gutgeheißen hatte. Der Führungsstack übernimmt diesen Begriff: Machtpromotoren sind Menschen weiter oben in der Organisation, die Türen öffnen können. Es genügt, dass sie deinen Namen kennen und eine Vorstellung davon haben, was dein Team kann.

Wo sich die Denker widersprechen

So einig sich diese Forscher darin sind, dass Beziehungen über die Teamgrenze zählen, an drei Stellen widersprechen sie einander.

1. Schwache oder starke Verbindungen? Granovetter betonte den Wert loser Kontakte für neue Informationen. Der US-amerikanische Organisationsforscher David Krackhardt von der Carnegie Mellon University, dessen Geburtsjahr nicht veröffentlicht ist, hielt 1992 mit dem Aufsatz „The Strength of Strong Ties“ dagegen: Wenn es in einer Organisation um Veränderung und Unsicherheit geht, entscheiden enge Beziehungen, die auf häufigem Kontakt, Zuneigung und gemeinsamer Geschichte beruhen. Lose Kontakte bringen die Nachricht, enge Kontakte bringen die Bereitschaft, ihr zu folgen. Für Ayşe heißt das: Ein loser Kontakt ins Datenteam hätte die Doppelarbeit verhindert. Für die Budgetrunde hätte sie eine belastbare Beziehung zum Bereichsleiter gebraucht.
2. Brücken bauen oder Gemeinschaft pflegen? Coleman sah den Wert in geschlossenen Netzen, Burt in den Brücken zwischen ihnen. Burt selbst hat den Streit 2005 in seinem Buch „Brokerage and Closure“ weitgehend aufgelöst: Am stärksten sind Gruppen, die nach innen eng verbunden sind und nach außen vielfältige Kontakte pflegen. Ayşes Team erfüllte die erste Hälfte dieser Bedingung vollständig und die zweite gar nicht.
3. Ist das Politik? Für viele Techniker riecht Kotters Netzwerkarbeit nach Taktik. Kotter selbst beschrieb sie als Kooperation über Jahre, gegründet auf gegenseitige Hilfe, und Burts Daten zeigen, dass Brückenbauer vor allem deshalb Einfluss gewinnen, weil sie Informationen zusammenbringen, die anderen fehlen. Politik im engeren Sinn hat im Führungsstack eine eigene Schicht, Layer 8. Auf der Netzwerkschicht geht es um etwas Bodenständiges: echtes Interesse daran, was andere Teams tun, Hilfsbereitschaft über die eigene Zuständigkeit hinaus und die Bereitschaft, die Leistung des eigenen Teams sichtbar zu machen.

Was passiert, wenn ein Teamleiter diese Schicht nicht aufbaut, folgt einem erkennbaren Muster:

• Sein Team wird bei der Verteilung von Ressourcen übergangen.
• Entscheidungen, die sein Team betreffen, fallen ohne ihn.
• Andere Teams bauen doppelt, weil sie nicht wissen, was es schon gibt.
• Seine eigene Führungskraft bekommt ihre Informationen über ihn von anderen.
• Sein Team steht im Organigramm, bleibt im Entscheidungsnetz aber unsichtbar.

Für das eigene Team ist diese Arbeit eine Pflicht. Ein Team kann sich in der Organisation nicht selbst vertreten, und deshalb muss die Führungskraft seine Stimme sein.

Was möglich ist

Ein Netzwerk in der eigenen Organisation lässt sich gezielt aufbauen, ohne sich zu verbiegen und ohne viel Zeit. Es braucht eine klare Vorstellung davon, welche Verbindungen fehlen, und eine Routine, die auch in vollen Wochen hält. Beides lässt sich mit derselben Systematik angehen, mit der Techniker eine Netzwerktopologie planen.

Ayşes Jahr kann auch anders verlaufen. Im Frühjahr sitzt Ayşe mit dem Teamleiter des Datenteams beim Mittagessen, eher zufällig, sie kennen sich aus einem Workshop. Er erzählt, dass sein Team über ein eigenes Alarmierungssystem nachdenkt. Ayşe erzählt, was ihre Plattform kann. Zwei Wochen später schließen seine Entwickler ihre Datenpipelines an Ayşes Plattform an, und das Datenteam erwähnt das in seinem nächsten Bericht an den Bereichsleiter. In der Budgetrunde im Herbst fragt niemand nach zwei Monitoring-Lösungen. Der Bereichsleiter fragt, ob Ayşes Team mit einer zusätzlichen Stelle auch die übrigen Bereiche anbinden könnte.

Layer 3 hat im Kurs Führungsstack ein eigenes Modul. Dort geht es darum, wie ein Teamleiter seine Landkarte der Menschen und Beziehungen rund um sein Team zeichnet, wie er Lücken erkennt und wie er Routen aufbaut, die in der nächsten Budgetrunde tragen. Der Kurs ist für IT-Teamleiter gedacht, die zum ersten Mal führen und sich ihre Führungsausbildung selbst organisieren, für unter 500 € und mit etwa zehn Stunden Zeit. Auf führungsstack.de steht die Warteliste für alle, die vom Start erfahren möchten.

Ein Team ohne Routen nach draußen bleibt unsichtbar, egal wie gut seine Arbeit ist.

---

Quellen

1. Ancona, Deborah G.; Caldwell, David F.: Bridging the Boundary. External Activity and Performance in Organizational Teams. In: Administrative Science Quarterly 37 (4), 1992, S. 634–665.
2. Ancona, Deborah; Bresman, Henrik: X-Teams. How to Build Teams That Lead, Innovate, and Succeed. Harvard Business School Press, Boston 2007.
3. Burt, Ronald S.: Structural Holes. The Social Structure of Competition. Harvard University Press, Cambridge (Massachusetts) 1992.
4. Burt, Ronald S.: Structural Holes and Good Ideas. In: American Journal of Sociology 110 (2), 2004, S. 349–399.
5. Burt, Ronald S.: Brokerage and Closure. An Introduction to Social Capital. Oxford University Press, Oxford 2005.
6. Coleman, James S.: Social Capital in the Creation of Human Capital. In: American Journal of Sociology 94 (Supplement), 1988, S. S95–S120.
7. Granovetter, Mark S.: The Strength of Weak Ties. In: American Journal of Sociology 78 (6), 1973, S. 1360–1380.
8. Granovetter, Mark S.: Getting a Job. A Study of Contacts and Careers. Harvard University Press, Cambridge (Massachusetts) 1974.
9. Heinze, Holger: Der Führungsstack. Ein Führungssystem von Techies für Techies. Metakonkret, Oberursel 2026.
10. Kotter, John P.: The General Managers. Free Press, New York 1982.
11. Kotter, John P.: What Effective General Managers Really Do. In: Harvard Business Review 60 (6), November/Dezember 1982, S. 156–167.
12. Krackhardt, David: The Strength of Strong Ties. The Importance of Philos in Organizations. In: Nohria, Nitin; Eccles, Robert G. (Hrsg.): Networks and Organizations. Structure, Form, and Action. Harvard Business School Press, Boston 1992, S. 216–239.
13. Witte, Eberhard: Organisation für Innovationsentscheidungen. Das Promotoren-Modell. Schwartz, Göttingen 1973.