Der Bug, den du in dir selbst nicht findest

Für IT-Teamleiter, die Probleme am liebsten so lösen, wie sie es von Software kennen: analysieren, eingrenzen, beheben. Der Text spielt in einem Entwicklungsteam, das über die Verteilung der Rufbereitschaft streitet, also über die Frage, wer nachts und am Wochenende für Störungen erreichbar sein muss. Er greift Begriffe aus dem OSI-Modell der Netzwerktechnik auf, das Kommunikation in übereinanderliegende Schichten zerlegt; die oberen verarbeiten Inhalte, die unteren sorgen dafür, dass überhaupt eine Verbindung besteht. Es geht um Sachebene und Beziehungsebene, um die Geschichte dieser Unterscheidung von Palo Alto bis zur Gerechtigkeitsforschung und darum, warum ein messerscharfer Verstand in Menschenfragen manchmal ins Leere läuft.

David leitet ein Team aus acht Entwicklern, das eine Zahlungsplattform betreibt. Seit Wochen gärt ein Streit um die Rufbereitschaft. Kai hat zwei kleine Kinder und tauscht seine Wochenenddienste regelmäßig mit anderen. Mira hat das Gefühl, dass sie dabei am häufigsten einspringt. Im Teamchat werden die Sätze kürzer.

David nimmt die Sache in die Hand, wie er jedes Problem in die Hand nimmt. Er exportiert die Bereitschaftspläne der letzten zwölf Monate und baut ein Modell. Werktagsnächte zählen einen Punkt, Wochenendtage zwei, Feiertage drei. Er berücksichtigt Teilzeit, Urlaub und Tauschvorgänge und entwickelt daraus eine Rotation, die über ein Jahr hinweg auf die Nachkommastelle gerecht ist. Er ist zu Recht stolz auf das Ergebnis.

Im nächsten Team-Meeting stellt er es vor. Mira hört zu, dann sagt sie leise: „Darum geht es doch gar nicht.“ Kai sagt überhaupt nichts. Am nächsten Tag meldet er sich krank.

David versteht es nicht. Die Zahlen sind fair, nachweislich. Am Abend sitzt er wieder vor dem Modell. Er prüft die Gewichtungen, passt die Feiertage an, rechnet zwei Varianten durch. Er sucht den Fehler, so wie er seit fünfzehn Jahren Fehler sucht.

Er wird ihn in diesem Modell nicht finden.

Sachebene und Beziehungsebene: Zwei Kanäle in jeder Nachricht

Was in Davids Meeting passiert ist, hat einer der einflussreichsten Kommunikationsforscher des 20. Jahrhunderts genau beschrieben. Paul Watzlawick (1921–2007), österreichisch-amerikanischer Kommunikationswissenschaftler und Psychotherapeut, arbeitete am Mental Research Institute im kalifornischen Palo Alto. 1967 veröffentlichte er gemeinsam mit der Psychologin Janet Beavin, geboren 1940, die später als Janet Beavin Bavelas an der University of Victoria in Kanada lehrte, und dem US-amerikanischen Psychiater Don D. Jackson (1920–1968) das Buch „Pragmatics of Human Communication“, auf Deutsch 1969 unter dem Titel „Menschliche Kommunikation“ erschienen. Darin formulierten die Autoren fünf Grundsätze, sogenannte Axiome, über die Art, wie Menschen miteinander kommunizieren.

Das zweite dieser Axiome ist für David entscheidend. Es besagt, dass jede Kommunikation einen Inhaltsaspekt und einen Beziehungsaspekt hat, und zwar so, dass der Beziehungsaspekt den Inhaltsaspekt bestimmt. Im deutschen Sprachraum spricht man meist von Sachebene und Beziehungsebene.

Die Herleitung ist einfacher, als der Begriff klingt. Jede Nachricht transportiert eine Information, etwa: „Die Rotation ist ungerecht verteilt.“ Zugleich transportiert sie eine Aussage darüber, wie der Sprecher die Beziehung sieht, etwa: „Ich fühle mich in diesem Team ausgenutzt“ oder „Ich habe das Gefühl, dass meine Belastung niemand sieht.“ Diese zweite Botschaft bleibt meist unausgesprochen und steckt im Tonfall, im Zeitpunkt, in der Wortwahl, in dem, was ungesagt bleibt. Und sie entscheidet darüber, wie die erste verstanden wird.

Watzlawicks Gedanke lässt sich mühelos in die Sprache der Netzwerktechnik übersetzen. Der Beziehungsaspekt verhält sich zum Inhalt wie eine untere Schicht zu einer oberen. Er rahmt alles, was darüber transportiert wird. Ist die Verbindung darunter gestört, kommt der beste Inhalt verzerrt an.

Watzlawick und seine Mitautoren gingen noch einen Schritt weiter. In Beziehungen, die gut funktionieren, beobachteten sie, tritt der Beziehungsaspekt in den Hintergrund; man streitet über die Sache, und die Beziehung trägt den Streit. In gestörten Beziehungen kehrt sich das um. Dort wird ständig um die Beziehung gerungen, und der Inhalt verliert an Bedeutung, auch wenn alle Beteiligten weiter über Inhalte reden. Wer in einer solchen Lage auf der Sachebene antwortet, antwortet auf eine Frage, die gar nicht mehr gestellt wird. Über die Beziehung selbst zu sprechen, nannten die Autoren Metakommunikation, Kommunikation über die Kommunikation. Sie hielten sie für schwierig und zugleich für den einzigen Weg aus vielen festgefahrenen Konflikten. Davids Team ist nach diesem Maßstab an einem Punkt, an dem der Streit über Punkte und Dienste längst für etwas anderes steht.

Mira hat auf der Sachebene über Punkte und Dienste gesprochen. Auf der Beziehungsebene hat sie gesagt, dass sie sich übersehen fühlt. David hat mit einem perfekten Modell auf die Sachebene geantwortet. Auf der Beziehungsebene kam bei ihr an: „Ich habe nachgerechnet, und du irrst dich.“

Warum Sachlogik genau hier versagt

Menschen in technischen Berufen sind darauf trainiert, den Beziehungsaspekt auszublenden. In der Technik ist das eine Tugend. Ein Code Review soll sich um den Code drehen, ein Fehlerbericht um den Fehler. Wer Emotionen aus einer technischen Diskussion heraushält, gilt als professionell. Viele Teamleiter in der IT sind genau deshalb so gut geworden, weil sie dieses Rauschen zuverlässig herausfiltern.

In der Führung wird dieser Filter zum Problem. Denn in Menschenfragen steckt das Signal häufig in Tonfall, Zeitpunkt und Gefühl, also genau dort, wo dieser Filter ansetzt. Davids Modell war fehlerfrei. Es hat eine Frage beantwortet, die niemand gestellt hatte.

Dazu kommt eine Eigenschaft von Menschen, die Techniker manchmal regelrecht zur Verzweiflung bringt. Software verhält sich deterministisch: Gleiche Eingabe, gleiche Ausgabe. Ein Fehler lässt sich reproduzieren, ein Stacktrace zeigt, wo es knallt. Bei Menschen fehlt all das. Dieselbe Nachricht kommt bei zwei Leuten unterschiedlich an. Was gestern funktioniert hat, funktioniert heute nicht, weil jemand schlecht geschlafen hat. Und Menschen sagen oft gar nicht genau, wo es wehtut, manchmal wissen sie es selbst nicht.

Typische Muster, an denen man erkennt, dass Sachlogik gerade ein Menschenproblem lösen soll:

• Ein Konflikt wird in eine Regel übersetzt.
• Ein Gefühl wird mit einer Zahl beantwortet.
• Ein Gesprächsangebot wird mit einem Lösungsvorschlag beendet.
• Ein Rückzug wird als Kapazitätsproblem eingeplant.
• Auf „Darum geht es doch gar nicht“ folgt eine noch genauere Erklärung.

Grundlagen: Woher die Unterscheidung von Sachebene und Beziehungsebene kommt

Die Unterscheidung zwischen dem, was gesagt wird, und dem, was es über die Beziehung aussagt, ist älter als Watzlawicks Buch, und sie ist in den Jahrzehnten danach in mehreren Forschungsrichtungen unabhängig voneinander wieder aufgetaucht. Anthropologen haben sie an Tieren und Patienten beobachtet, Sozialpsychologen in Diskussionsgruppen gemessen, Führungsforscher in Fragebögen wiedergefunden und Gerechtigkeitsforscher in Gerichtssälen und Behörden. Mit dieser Geschichte im Kopf wird verständlich, warum Davids Modell scheitern musste, so gut es gerechnet war.

Gregory Bateson: Bericht und Befehl

Die Wurzel liegt bei einem britisch-amerikanischen Anthropologen, der sich für fast alles interessierte, was mit Kommunikation zu tun hatte. Gregory Bateson (1904–1980) hatte auf Bali und in Neuguinea geforscht, sich mit der Kybernetik beschäftigt und in den 1950er Jahren in Palo Alto ein Forschungsprojekt über Kommunikation geleitet, zu dessen Mitarbeitern auch Don Jackson gehörte. 1951 veröffentlichte er gemeinsam mit dem schweizerisch-amerikanischen Psychiater Jurgen Ruesch (1909–1995) das Buch „Communication. The Social Matrix of Psychiatry“.

Darin beschrieben Ruesch und Bateson, dass jede Nachricht zwei Seiten hat: einen Bericht, der eine Information übermittelt, und einen Befehl, der festlegt, wie diese Information zu verstehen ist und welche Beziehung zwischen Sender und Empfänger besteht. Erläutert wurde die Unterscheidung am Beispiel einer Nervenzelle, die einen Impuls weitergibt und damit zugleich in der nächsten Zelle etwas auslöst. Wenige Jahre später beschrieb Bateson an spielenden Affen, wie Tiere einander signalisieren „das ist Spiel“, bevor sie scheinbar zubeißen: Eine Nachricht über die Beziehung legt fest, wie die Handlung zu lesen ist. Watzlawick, Beavin und Jackson übernahmen diese Unterscheidung 1967 ausdrücklich und machten aus Bericht und Befehl den Inhalts- und den Beziehungsaspekt. Watzlawick war 1960 auf Einladung von Jackson an das Mental Research Institute gekommen, das Jackson Ende der 1950er Jahre gegründet hatte, und arbeitete dort vor allem mit Familien, in denen die Kommunikation entgleist war. Aus dieser Arbeit stammten die Beispiele des Buches.

Für Davids Lage ist ein Gedanke aus dieser Tradition besonders wichtig: Die Beziehung steckt im Wie einer Nachricht und wird fast nie ausdrücklich verhandelt. Davids Modell enthielt als Bericht eine faire Rotation. Als Befehl enthielt es die Botschaft, dass die Frage nun geklärt sei, und zwar von ihm.

Robert Bales: Zwei Arten von Führung in jeder Gruppe

Unabhängig von Palo Alto stieß ein Sozialpsychologe an der Harvard University auf dieselbe Zweiteilung, und zwar mit der Stoppuhr. Robert F. Bales (1916–2004) beobachtete in den späten 1940er Jahren kleine Gruppen, die gemeinsam eine Aufgabe lösen sollten, durch einen Einwegspiegel und ordnete jede einzelne Äußerung einer von zwölf Kategorien zu. 1950 veröffentlichte er dieses Verfahren als „Interaction Process Analysis“.

Bales fand, dass sich die Äußerungen in zwei große Bereiche ordnen ließen: in Beiträge zur Aufgabe, also Vorschläge, Meinungen und Informationen, und in Beiträge zum Miteinander, also Zustimmung, Ablehnung, Spannung und deren Auflösung. Jede Gruppe, so Bales, muss beides bewältigen. Wer nur an der Aufgabe arbeitet, erzeugt Spannungen, die irgendwann die Aufgabe selbst gefährden. Gemeinsam mit dem US-amerikanischen Soziologen Philip Slater (1927–2013) zeigte Bales in den 1950er Jahren außerdem, dass in vielen Gruppen zwei verschiedene Menschen die Führung übernehmen: einer, der die besten Ideen beisteuert, und einer, der am meisten gemocht wird und die Spannungen auffängt. Nur selten vereinte eine Person beide Rollen.

David ist der Spezialist für die Aufgabe, so lupenrein, wie Bales ihn beschrieben hat. Die Spannungen, die sein Modell im Team erzeugt hat, fängt im Moment niemand auf.

Von Ohio bis Hersey und Blanchard: Aufgabe und Beziehung als zwei Achsen

Fast zur selben Zeit fragten Forscher an der Ohio State University zahlreiche Beschäftigte, wie sich ihre Vorgesetzten verhalten. Aus den Antworten schälten sich zwei voneinander unabhängige Dimensionen heraus: die Strukturierung, also wie stark eine Führungskraft Ziele, Rollen und Abläufe vorgibt, und die Rücksichtnahme, also wie stark sie Vertrauen, Respekt und Interesse an den Menschen zeigt. Entscheidend war die Unabhängigkeit: Eine Führungskraft kann in beidem stark, in beidem schwach oder in einem stark und im anderen schwach sein. Eine große Metaanalyse von 2004 bestätigte ein halbes Jahrhundert später, dass beide Dimensionen mit Führungserfolg zusammenhängen, die Rücksichtnahme besonders eng mit der Zufriedenheit und Motivation der Geführten.

Auf diesen zwei Achsen baute das bekannteste Modell auf. Paul Hersey (1931–2012), US-amerikanischer Verhaltenswissenschaftler, und Ken Blanchard, geboren 1939, US-amerikanischer Managementautor, stellten es 1969 als Lebenszyklustheorie der Führung vor, in einem Aufsatz und in der ersten Auflage ihres Lehrbuchs „Management of Organizational Behavior“. In den 1970er Jahren wurde daraus das situative Führen. Es beschreibt Führungsverhalten entlang der Aufgabenorientierung und der Beziehungsorientierung und behauptet, dass je nach Reife und Situation eines Mitarbeiters eine andere Mischung aus beidem nötig ist.

Wer aus der Technik kommt, bewegt sich fast ausschließlich auf der Achse der Aufgabenorientierung. Dort ist er sicher, dort hat er Werkzeuge. Die zweite Achse kommt in seiner Ausbildung kaum vor.

Gerechtigkeit hat zwei Seiten: Thibaut, Walker, Tyler und Lind

Die vielleicht wichtigste Erklärung für Miras Satz stammt aus einer Forschungsrichtung, die Techniker selten kennen, obwohl sie ihnen gefallen würde, weil sie mit präzisen Experimenten arbeitet. Der US-amerikanische Sozialpsychologe John W. Thibaut (1917–1986) und der US-amerikanische Rechtswissenschaftler Laurens Walker, dessen Geburtsjahr nicht veröffentlicht ist, untersuchten in den frühen 1970er Jahren, wann Menschen Gerichtsverfahren als gerecht empfinden. 1975 veröffentlichten sie das Buch „Procedural Justice“. Ihr Befund: Für das Urteil über eine Entscheidung zählte ganz wesentlich, ob die Beteiligten im Verfahren ihre Sicht darlegen konnten und Einfluss auf den Ablauf hatten. Die Forschung nennt das Stimme, im Englischen voice. Damit war eine Unterscheidung geboren, die bis heute trägt: Verteilungsgerechtigkeit betrifft das Ergebnis, Verfahrensgerechtigkeit den Weg dorthin.

Thibaut und Walker erklärten den Wert der Stimme zunächst mit Kontrolle: Wer mitreden kann, kann das Ergebnis beeinflussen. Der US-amerikanische Psychologe Tom R. Tyler, geboren 1950, heute Professor an der Yale University, und sein Kollege E. Allan Lind, dessen Geburtsjahr nicht veröffentlicht ist, fanden eine tiefere Erklärung. In ihrem Buch „The Social Psychology of Procedural Justice“ von 1988 und in ihrem relationalen Modell von 1992 zeigten sie, dass Menschen ein faires Verfahren auch dann schätzen, wenn sie das Ergebnis nicht beeinflussen können. Der Grund: Die Art, wie eine Autorität mit ihnen umgeht, verrät ihnen, welchen Platz sie in der Gruppe haben. Werden sie gehört, neutral behandelt und mit Respekt angesprochen, wissen sie, dass sie dazugehören und zählen.

Damit schließt sich der Kreis zu Watzlawick. Ein Verfahren ist eine Nachricht auf der Beziehungsebene. Davids Rotation war nach allen Regeln der Verteilungsgerechtigkeit einwandfrei. Entstanden ist sie allein an seinem Schreibtisch, und weder Mira noch Kai hatten eine Stimme. Für Mira bedeutete das Modell: Über das, was mich belastet, wird ohne mich entschieden. „Darum geht es doch gar nicht“ ist in der Sprache der Gerechtigkeitsforschung ein sehr genauer Satz.

Wo sich die Modelle widersprechen

So nahe diese Forschungsrichtungen beieinanderliegen, in drei Punkten kommen sie zu verschiedenen Schlüssen.

1. Lassen sich die beiden Ebenen trennen? Für Watzlawick, Beavin und Jackson sind Inhalt und Beziehung in jeder Nachricht untrennbar verbunden, und die Beziehung bestimmt den Inhalt. Bales dagegen beobachtete, dass Gruppen die beiden Aufgaben oft auf zwei Personen verteilen. Daraus ließe sich schließen, David könne bei der Sache bleiben und die Beziehungsarbeit jemand anderem überlassen. Watzlawicks Axiom spricht dagegen: Auch Davids reine Sachnachricht hat eine Beziehungsbotschaft gesendet, und die kann ihm niemand abnehmen.
2. Braucht ein erfahrenes Team weniger Beziehung? Nach Hersey und Blanchard brauchen fähige und engagierte Mitarbeiter wenig Aufgabensteuerung und wenig Beziehungsarbeit, sie werden delegierend geführt. Davids Team besteht aus erfahrenen Entwicklern, nach dem Modell also genau aus solchen Mitarbeitern. Der Konflikt um die Rufbereitschaft zeigt, wie wenig dieser Schluss trägt, sobald es um Belastung und Anerkennung geht. Empirische Überprüfungen, etwa eine Studie von 2009, haben für die Vorhersagen des Modells nur schwache Unterstützung gefunden. Seine Stärke liegt darin, die beiden Achsen sichtbar zu machen.
3. Warum zählt die Stimme? Thibaut und Walker sahen in ihr ein Mittel zur Kontrolle über das Ergebnis, Tyler und Lind ein Signal für den eigenen Platz in der Gruppe. Für Davids Lage führen beide Erklärungen zum selben Punkt. Nach der ersten hätten Mira und Kai die Gewichtung mitbestimmen wollen. Nach der zweiten hätten sie erfahren wollen, dass ihre Belastung gesehen wird. Ein Modell, das ohne sie entsteht, verfehlt beides.

Der Führungsstack, der Führung als Stapel aufeinander aufbauender Schichten beschreibt, gibt dieser zweiten Achse einen Ort. Ganz oben, auf Layer 7, liegen die sichtbaren Führungsanwendungen: Regeln, Pläne, Konfliktlösung. Dort hat David angesetzt. Darunter liegen Schichten, die über Erfolg oder Misserfolg dieser Anwendungen entscheiden. Auf Layer 0 liegt das Empfangsformat, die Frage, wie ein bestimmter Mensch Botschaften aufnimmt. Auf Layer 2 liegt das Vertrauen im Team, die Frage, ob jemand offen sagen kann, was ihn belastet. Auf diesen Schichten hat David noch nie nach Fehlern gesucht, weil er sie bisher nicht kannte.

Genau darin liegt der Bug, den er in sich selbst nicht findet. Sein Verstand funktioniert einwandfrei. Ihm fehlt eine Landkarte der Schichten unterhalb der Sachebene, und ohne Landkarte durchsucht er immer wieder dieselbe Schicht, auf der das Problem nicht liegt.

Was möglich ist

Die gute Nachricht für David und alle, die ähnlich denken: Wer Systeme in Schichten analysieren kann, kann auch lernen, Menschenprobleme in Schichten zu analysieren. Die analytische Stärke bleibt erhalten. Sie bekommt neue Schichten, auf die sie sich richten kann, und das Wissen, auf welcher Schicht welche Art von Problem typischerweise sitzt.

Derselbe Streit lässt sich auch anders erzählen. David hat sein Modell gebaut und lässt es vorerst liegen. Er setzt sich mit Mira zusammen und fragt, worum es ihr eigentlich geht. Sie erzählt von drei Wochenenden im Frühjahr, an denen sie eingesprungen ist, ohne dass es irgendjemand erwähnt hat. Mit Kai spricht er am nächsten Tag. Kai erzählt, wie unangenehm es ihm ist, ständig tauschen zu müssen, und dass er sich nicht traut, das im Team zu sagen. In der nächsten Teamrunde reden alle über die Rufbereitschaft, und am Ende einigt sich das Team auf eine Regel. Davids Tabelle kommt dabei auch vor, als Hilfsmittel, das das Team an zwei Stellen umbaut. Mira sagt danach im Chat: „Danke fürs Fragen.“

Dieser Gedanke zieht sich als roter Faden durch den Kurs Führungsstack. Er führt Schicht für Schicht durch das, was unter den sichtbaren Führungsaufgaben liegt, mit Beispielen aus dem Alltag von IT-Teams und in der Sprache, die Techniker sprechen. Gedacht ist er für Teamleiter, die zum ersten Mal führen und verstehen wollen, warum etwas funktioniert, für unter 500 € und mit etwa zehn Stunden Zeit. Wer wissen möchte, wann der Kurs öffnet, kann sich auf führungsstack.de auf die Warteliste setzen lassen.

Der Bug, den du suchst, sitzt eine Schicht unter der Sache, und genau dort hast du bisher nie gesucht.

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Quellen

1. Bales, Robert F.: Interaction Process Analysis. A Method for the Study of Small Groups. Addison-Wesley, Cambridge (Massachusetts) 1950.
2. Bales, Robert F.; Slater, Philip E.: Role Differentiation in Small Decision-Making Groups. In: Parsons, Talcott; Bales, Robert F. (Hrsg.): Family, Socialization and Interaction Process. Free Press, Glencoe 1955, S. 259–306.
3. Bateson, Gregory: A Theory of Play and Fantasy. In: Psychiatric Research Reports 2, 1955, S. 39–51.
4. Heinze, Holger: Der Führungsstack. Ein Führungssystem von Techies für Techies. Metakonkret, Oberursel 2026.
5. Hersey, Paul; Blanchard, Kenneth H.: Life Cycle Theory of Leadership. In: Training and Development Journal 23 (5), 1969, S. 26–34.
6. Hersey, Paul; Blanchard, Kenneth H.: Management of Organizational Behavior. Utilizing Human Resources. Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1969.
7. Judge, Timothy A.; Piccolo, Ronald F.; Ilies, Remus: The Forgotten Ones? The Validity of Consideration and Initiating Structure in Leadership Research. In: Journal of Applied Psychology 89 (1), 2004, S. 36–51.
8. Lind, E. Allan; Tyler, Tom R.: The Social Psychology of Procedural Justice. Plenum, New York 1988.
9. Ruesch, Jurgen; Bateson, Gregory: Communication. The Social Matrix of Psychiatry. Norton, New York 1951.
10. Thibaut, John; Walker, Laurens: Procedural Justice. A Psychological Analysis. Erlbaum, Hillsdale 1975.
11. Thompson, Gregory; Vecchio, Robert P.: Situational Leadership Theory. A Test of Three Versions. In: The Leadership Quarterly 20 (5), 2009, S. 837–848.
12. Tyler, Tom R.; Lind, E. Allan: A Relational Model of Authority in Groups. In: Zanna, Mark P. (Hrsg.): Advances in Experimental Social Psychology, Band 25. Academic Press, San Diego 1992, S. 115–191.
13. Watzlawick, Paul; Beavin, Janet H.; Jackson, Don D.: Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Paradoxien. Huber, Bern 1969 (Original: Pragmatics of Human Communication. Norton, New York 1967).